زنجیره تامین Chain supply

[babak 123]

مديريت زنجيره تامين چيست ؟
تعاريف مختصر و جامعي كه مي‌توان از زنجيره تامين و مديريت زنجيره تامين ارائه داد عبارتند از:
زنجيره تامين بر تمام فعاليتهاي مرتبط با جريان و تبديل كالاها از مرحله ماده خام (استخراج) تا تحويل به مصرف‌كننده نهايي و نيز جريانهاي اطلاعاتي مرتبط با آنها مشتمل مي‌شود . به طور كلي زنجيره تامين زنجيره‌اي است كه همه فعاليتهاي مرتبط با جريان كالا و تبديل مواد ، از مرحله تهيه ماده اوليه تا مرحله تحويل كالاي نهايي به مصرف‌كننده را شامل مي‌شود . درباره‌ جريان كالا دو جريان ديگر كه يكي جريان اطلاعات و ديگري جريان منابع مالي و اعتبارات است نيز حضور دارد . (Laudon & Laudon 2002)
مديريت زنجيره تامين بر يكپارچه‌سازي فعاليتهاي زنجيره تامين و نيز جريانهاي اطلاعاتي مرتبط با آنها از طريق بهبود در روابط زنجيره در جهت دستيابي به مزيت رقابتي قابل اتكا و مستدام ، مشتمل مي‌شود . بنابراين ، مديريت زنجيره تامين عبارت است از فرايند يكپارچه‌سازي فعاليتهاي زنجيره تامين و نيز جريانهاي اطلاعاتي مرتبط با آن از طريق بهبود و هماهنگ‌سازي فعاليت‌ها در زنجيره تامين تــــوليد و عرضه محصول .
براي بررسي يك سازمان منحصر به فرد در چارچوب اين تعاريف بايد هر دو شبكه تامين‌كنندگان و كانال‌هاي توزيع در نظر گرفته شوند . تعريف ارائه شده براي زنجيره تامين موضوعات مديريت سيستم‌هاي اطلاعات ، منبع‌يابي و تداركات ، زمان‌بندي توليد ، پردازش سفارشات ، مديريت موجودي ، انبارداري و خدمت به مشتري را دربر مي‌گيرد .
براي مديريت موثر زنجيره تامين ضروري است كه تامين‌كنندگان و مشتريان با يكديگر و در يك روش هماهنگ و با شراكت و ارتباطات اطلاعاتي و گفت‌وگو با يكديگر كار كنند . اين امر يعني جريان سريع اطلاعات در ميان مشتريان و عرضه‌كنندگان ، مراكز توزيع و سيستم‌هاي حمل‌ونقل ، بعضي از شركت‌‌ها را قادر مي‌سازد كه زنجيره‌هاي عرضه بسيار كارايي را ايجاد نمايند . عرضه‌كنندگان و مشتريان بايد اهداف يكسان داشته باشند ؛ عرضه‌كنندگان و مشتريان بايد اعتماد متقابل داشته باشند . مشتريان در زمينه كيفيت محصولات و خدمات به تامين‌كنندگان خود اعتماد مي‌كنند . علاوه بر آن عرضه‌كنندگان و مشتريان بايد در طراحي زنجيره تامين براي دستيابي به اهداف مشترك‌ و تسهيل ارتباطات و جريان اطلاعات با يكديگر شريك شوند . بعضي شركت‌ها كوشش مي‌كنند تا كنترل زنجيره تامين خود را با كنترل عمومي عمودي و با استفاده از مالكيت و يكپارچگي تمام اجزاي مختلف در امتداد زنجيره تامين از تهيه مواد و خدمات تا تحويل محصول نهايي و خدمت به مشتري ، به دست آورند . اما حتي با اين نوع ساختار سازماني ، فعاليتهاي مختلف و واحدهاي عملياتي ممكن است ناهماهنگ باشند . ساختار سازماني شركت بايد بر هماهنگي فعاليتهاي مختلف براي دستيابي به اهداف كلي شركت تمركز كند .
در گام آتي پنج عملكرد براي مديريت در برابر چالشهاي زنجيره تامين بيان خواهيم نمود ...

پنج عملكرد براي مديريت در برابر چالش‌هاي زنجيره تامين كدامند ؟

پنج عملكرد براي مديريت در برابر چالش‌هاي زنجيره تامين كدامند ؟بسياري از تكنولوژي‌ها و ابزارها در بهبود راهكارهاي زنجيره تامين مورداستفاده قرار مي‌گيرد . دامنه پياده‌سازي تكنولوژي ، راههاي جديدي را براي تغيير ساختار سازماني از تكنولوژي سخت‌افزار به تكنولوژي نرم‌افزار و اطلاعات براي سازماندهي مي‌گذارد . براي رسيدن به كارايي و اثربخشي در مديريت زنجيره تامين پنج عملكرد را براي مديريت تفكيك كرده‌ايم كه اين پنج وظيفه تا اندازه‌اي عاملي براي سازماندهي است . مهارت و اثربخشي مديريت زنجيره تامين به صلاحيت و درستي اين پنج عملكرد وابسته خواهد بود .
1- ساختار شركاي زنجيره تامين :
طراحي زنجيره تامين بر اساس كارايي كه بر روي عوامل استراتژيك و با توجه و نيازمندي‌هاي مشتري براي طراحي زنجيره تامين است ، پايه‌ريزي شده‌ است ، به گونه‌ايكه محدوده محصولات موجود ، سرويس‌ها ، محصولات جديد يا بخش مشتريان را پوشش مي‌دهد . بر پايه آگاهي از محصول نهايي در زنجيره تامين پايه‌ريزي مي‌شود . اين به اين مفهوم است كه در دوره طولاني ، كيفيت محصولات براي ادامه رقابت ، بايد توسعه و بهبود بيابد . همچنين يكپارچگي زنجيره تامين ، ميزان رقابت‌پذيري سازمان را تعيين خواهد كرد .
2- پياده سازي ارتباطات مشاركتي :
اين بخش به انواع مشاركت‌هاي ضروري براي شركت اشاره مي‌كند . اين عملكرد ارتباطات زنجيره تامين را به مشاركت با عوامل خارج از شركت گسترش مي‌دهد . هر تغييري در زنجيره تامين بايد به اطلاع شركا برسد و در كل زنجيره پياده شود . در اين قسمت عمليات پشتيبان فرايندهاي زنجيره تامين بيان مي شوند .

• سازماندهي تغييرات و نقش عملكردها در تغييرات زنجيره تامين
• فرايند مشاركتي براي طراحي مجدد زنجيره تامين
• اجراي ارزيابي ها و نقش آنها
• جايگاه عملكرد مديريت زنجيره تامين درون شركت

3- طراحي زنجيره تامين براي سوددهي استراتژيك :
مديريت زنجيره تامين ، مشاركت موثر عوامل خارج از شركت را ايجاب مي‌كند . اما ارتباط هر شركت با شركت‌هاي خارج از آن بسيار مشكل‌زاست . در مورد شركا دقت به موارد زير ضروري است:

• مركز رقابت : هدف مديريت زنجيره تامين و انتخاب شركا چه تاثيري بر اهداف رقابتي دارد ؟
• انگيزه شركا
• ساختار شركا

4- اطلاعات مديريت زنجيره تامين
نقش سيستم‌هاي اطلاعاتي را در اصلاح زنجيره تامين نبايد ناديده گرفت . اين بخش نقش تكنولوژي را در اصلاح زنجيره تامين نشان مي‌دهد . تغييرات سيستمي بايد تغييرات (اصلاح) فرايندها و استراتژي شركت را تحت‌الشعاع قرار دهد .

• عناصر سيستم زنجيره تامين
• نوآوري تكنولوژيكي
• استفاده از وابسته‌هاي نرم‌افزاري
• مشكلات موجود در مراحل پياده‌سازي

5- كاهش هزينه زنجيره تامين :
شاخص اصلي بهبودي زنجيره تامين كاهش هزينه است . اين كوشش‌ها براي استراتژي‌ها و سياست‌هاي كارايي انجام مي‌شود . پنج دليل اصلي هزينه‌زايي عبارت‌اند از :
5-1- عدم وضوح فرايند زنجيره تامين
5-2- تغييرات رويه‌هاي داخلي و خارجي شركت
5-3- ضعف موجود در طراحي توليد
5-4- وجود اطلاعات ناقص براي تصميم‌گيري
5-5- ضعف حلقه‌هاي زنجيره در ارتباط ميان شركا زنجيره تامين
در گام آتي از طرح كلي يك زنجيره تامين خواهيم گفت ...

طرح كلي يك زنجيره تامين
به طور كلي زنجيره‌تامين زنجيره‌اي است كه همه فعاليتهاي مرتبط با جريان كالا و تبديل مواد ، از مرحله تهيه ماده اوليه تا مرحله تحويل كالاي نهايي به مصرف‌كننده را شامل مي‌شود . در ارتباط با جريان كالا دو جريان ديگر كه يكي جريان اطلاعات و ديگري جريان منابع مالي و اعتبارات است نيز حضور دارد .
محققان و نويسندگان مختلف نگرش‌ها و تعاريف متفاوتي را از زنجيره تامين ارائه كرده‌اند . برخي زنجيره تامين را در روابط ميان خريدار و فروشنده محدود كرده‌اند كه چنين نگرشي تنها بر عمليات خريد رده اول در يك سازمان تمركز دارد . گروه ديگري به زنجيره تامين ديد وسيع‌تري داده و آن را شامل تمام سرچشمه‌هاي تامين (پايگاه‌هاي تامين) براي سازمان مي‌دانند . با اين تعريف ، زنجيره تامين شامل تمام تامين‌كنندگان رده اول ، دوم ، سوم و ... خواهد بود . چنين نگرشي به زنجيره تامين ، تنها به تحليل شبكه تامين خواهد پرداخت . ديد سوم ، نگرش زنجيره ارزش پورتر است كه در آن زنجيره تامين شامل تمام فعاليتهاي موردنياز براي ارائه يك محصول يا خدمت به مشتري نهايي است . با نگرش ياد شده به زنجيره تامين ، توابع ساخت و توزيع به عنوان بخشي از جريان كالا و خدمات به زنجيره اضافه مي‌شود ؛ در واقع با اين ديد ، زنجيره تامين شامل سه حوزه تدارك ، توليد و توزيع است .
در گام آتي فرايندهاي عمده مديريت زنجيره تامين را بيان خواهيم نمود ...

 

[babak 123]

فرايندهاي عمده مديريت زنجيره تامين كدامند ؟
مديريت زنجيره تامين داراي سه فرايند عمده است كه عبارت‌اند از :
1- مديريت اطلاعات
2- مديريت لجستيك
3- مديريت روابط

1- مديريت اطلاعات : امروزه نقش ، اهميت و جايگاه اطلاعات براي همگان بديهي است . گردش مناسب و انتقال صحيح اطلاعات باعث مي‌شود تا فرايندها موثرتر و كاراتر گشته و مديريت آنها آسان‌تر گردد . در بحث زنجيره تامين -همانگونه كه گفته شد- اهميت موضوع هماهنگي در فعاليتها بسيار حائز اهميت است . اين نكته در بحث مديريت اطلاعات در زنجيره ، مديريت سيستمهاي اطلاعاتي و انتقال اطلاعات نيز صحت دارد . مديريت اطلاعات هماهنگ و مناسب ميان شركا باعث خواهد شد تا تاثيرات فزاينده‌اي در سرعت ، دقت ، كيفيت و جنبه‌هاي ديگر وجود داشته باشد . مديريت صحيح اطلاعات موجب هماهنگي بيشتر در زنجيره خواهد شد . به طور كلي در زنجيره تامين ، مديريت اطلاعات در بخش‌هاي مختلفي تاثيرگذار خواهد بود كه برخي از آنهاعبارت‌اند از :
مديريت لجستيك (انتقال ، جابجايي ، پردازش و دسترسي به اطلاعات لجستيكي براي يكپارچه‌سازي فرايندهاي حمل‌ونقل ، سفارش‌دهي و ساخت ، تغييرات سفارش ، زمان‌بندي توليد ، برنامه‌هاي لجستيك و عمليات انبارداري) ؛ تبادل و پردازش داده‌ها ميان شركا (مانند تبادل و پردازش اطلاعات فني ، سفارشات و ...) ؛ جمع‌آوري و پردازش اطلاعات براي تحليل فرايند منبع‌يابي و ارزيابي ، انتخاب و توسعه تامين‌كنندگان ؛ جمع‌آوري و پردازش اطلاعات عرضه و تقاضا و ... براي پيش‌بيني روند بازار و شرايط آينده عرضه و تقاضا ؛ ايجاد و بهبود روابط بين شركا.
چنانچه پيداست ، مديريت اطلاعات و مجموعه سيستمهاي اطلاعاتي زنجيره تامين مي‌تواند بر روي بسياري از تصميم‌گيري‌هاي داخلي بخش‌هاي مختلف زنجيره تامين موثر باشد كه اين موضوع حاكي از اهميت بالاي اين مولفه در مديريت زنجيره تامين است
2- مديريت لجستيك : در تحليل سيستمهاي توليدي (مانند صنعت خودرو) ، موضوع لجستيك بخش فيزيكي زنجيره تامين را دربر مي گيرد . اين بخش كه كليه فعاليتهاي فيزيكي از مرحله تهيه ماده خام تا محصول نهايي شامل فعاليتهاي حمل‌ونقل ، انبارداري ، زمان‌بندي توليد و ... را شامل مي‌شود ، بخش نسبتا بزرگي از فعاليتهاي زنجيره تامين را به خود اختصاص مي‌دهد . در واقع محدوده لجستيك تنها جريان مواد و كالا نبوده بلكه محور فعاليتهاي زنجيره تامين است كه روابط و اطلاعات ، ابزارهاي پشتيبان آن براي بهبود در فعاليت‌ها هستند .
3- مديريت روابط : فاكتوري كه ما را به سمت فرجام بحث راهنمايي مي‌كند و شايد مهم‌ترين بخش مديريت زنجيره تامين به خاطر ساخت و فرم آن باشد ، مديريت روابط در زنجيره تامين است . مديريت روابط تاثير شگرفي بر همه زمينه‌هاي زنجيره تامين و همچنين سطح عملكرد آن دارد . در بسياري از موارد ، سيستمهاي اطلاعاتي و تكنولوژي موردنياز براي فعاليتهاي مديريت زنجيره تامين به سهولت در دسترس بوده و مي‌توانند دريك دوره زماني نسبتا كوتاه تكميل و به كار گمارده شوند . اما بسياري از شكست‌هاي آغازين در زنجيره تامين ، معلول انتقال ضعيف انتظارات و توقعات و نتيجه رفتارهايي است كه بين طرفين درگير در زنجيره به وقوع مي‌پيوندد . علاوه بر اين ، مهم‌ترين فاكتور براي مديريت موفق زنجيره تامين ، ارتباط مطمئن ميان شركا در زنجيره است ، به گونه‌ايكه شركا اعتماد متقابل به قابليت‌ها و عمليات يكديگر داشته باشند . كوتاه سخن اين كه درتوسعه هر زنجيره تامين يكپارچه ، توسعه اطمينان و اعتماد در ميان شركا و طرح قابليت اطمينان براي آنها از عناصر بحراني و مهم براي نيل به موفقيت است .
در گام آتي از فازهاي اصلي مديريت زنجيره تامين خواهيم گفت ...




فازهاي اصلي مديريت زنجيره تامين كدامند ؟

فاز اول : طراحي مفهومي
فاز اول نشان‌دهنده استراتژي ساخت است . در اين فاز نحوه اداره سازمان با ايجاد يك تصوير براي آينده و ايجاد يك ساختار براي پياده‌سازي تعيين مي‌شود . براي فرايندهاي فاز اول ، يك مدل ويژه سازمان لازم است كه از يك سازمان به سازمان ديگر متفاوت است . بحث اصلي در اين فاز طراحي مفهومي است كه مدركي براي تصديق و اجراي دو فاز ديگر است . هدف از اجراي اين فاز درك جزييات مربوط به هزينه‌ها و شناخت سيستم و منافع پياده‌سازي SCM است .
فاز دوم : طراحي جزييات و تست
اين فاز مي‌تواند همزمان با فاز اول و سوم اجرا شود . يعني جزييات طراحي مي‌شود و به طور همزمان راه‌حل‌ها در دنياي واقعي تست مي‌شوند . در اين فاز ايجاد تغييرات در ساختار سازمان و در نظر گرفتن آنها براي پياده‌سازي در سيستم به منظور پشتيباني طراحي زنجيره تامين جديد توصيه مي‌شود .
فاز سوم : پياده‌سازي
در اين فاز در ادامه فاز دوم ، زمان‌بندي پياده‌سازي دوره‌هاي بلندمدت عمليات و تغييرات در سيستم به منظور ايجاد تسهيلات انجام مي‌گردد .
در گام آتي از ارتباط فناوري اطلاعات و مديريت زنجيره تامين خواهيم گفت ...

گام يكصد و دهم

فناوري اطلاعات و مديريت زنجيره تامين
مديريت زنجيره تامين بر رويكردي مشتري‌محور استوار است . بر اين اساس ، ارتباط به موقع و كامل بين همه عناصر زنجيره براي اطلاع از نيازهاي مشتري و ميزان تامين نيازها از ضروريات زنجيره است . براي تسهيل جريان اطلاعات و مديريت دقيق آن بستري مناسبي از نرم‌افزارها و سيستمهاي اطلاعاتي يكپارچه و شبكه‌هاي اكسترانت و اينترانت موردنياز است . با بكارگيري تجارت الكترونيك در زنجيره تامين مي‌توان بر مبناي مدل B2B و B2E براي توصيف عمليات خريد ، فروش و مبادله محصــولات ، خدمات و اطلاعات ، از شبكه‌هاي رايانه‌اي و به خصوص اينترنت بهره جست .
برمبناي مدلي ديگر از تجارت الكترونيك (E-Commerce) شركت‌هاي همكار در يك زمينه به خصوص ، از طريق شبكه‌هاي الكترونيكي مي‌توانند به همكاري و اشتراك مساعي بپردازند ؛ چنين همكاري اغلب بين شركت‌هــاي حاضر در يك زنجيره تامين اتفاق مي‌افتد .
به طور كلي مديريت زنجيره تامين يكي از زيرساختارهاي پياده‌سازي تجارت الكترونيك است . از ديد صنعتي ، تجارت الكترونيكي بين بنگاهها عمدتا در صنايعي رخ مي‌دهد كه زنجيره تامين در آنجا شكل گرفته باشد . يك توليدكننده همواره عاملي است كه در وسط فرايند فعاليت اقتصادي قرار دارد . توليدكننده ، خود خريدار كالا از تامين‌كنندگان خود و فروشنده كالايي جديد به خريداران خود است . چون فروشنده به توليدكننده ، خود تامين‌كنندگاني دارد و ضمنا خريدار كالا نيز ممكن است خود مشترياني داشته باشد ، ما با زنجيره‌اي از بنگاه‌ها روبه‌رو هستيم كه هر كدام هم خريدار و هم فروشنده هستند ؛ اين مجموعه شبيه به زنجير است ، زيرا همه به هم وابسته هستند . با مديريت درست زنجيره تامين همه عناصر موجود در زنجيره منتفع شده و ضمنا با ارايه كالاي مرغوب و ارزان جامعه را نيز منتفع مي‌كند . از همين روست يكي از مسايل مهم صنايع در كشورهاي پيشرفته مديريت زنجيره تامين (SCM) است . يكي از عناصر مهم مديريت زنجيره خودكارسازي امر خريد و فروش بين اعضاي زنجيره است . اين امر آن قدر مهم و حياتي است كه حتي قبل از ظهور اينترنت ، صنايع خودروسازي و هوافضايي كه بزرگ‌ترين و پيچيده‌ترين زنجيره‌هاي تامين را دارند ، خود با صرف هزينه گزاف اقدام به ايجاد شبكه كرده بودند .
در حال حاضر استاندارد EDI كه امروزه با كمك سازمان جهاني استانداردها در محيط اينترنت و بر بستر استاندارد XML براي امور تجاري در حال كاربرد است ، از همين شبكه‌هاي اختصاصي به وجود آمده است . براي مديريت زنجيره تامين ، پايداري زنجيره يك عامل مهم و حياتي است و معمولا اشكال پيچيده ، كارآمد و پايدار مديريت زنجيره تامين تنها در بنگاه‌هاي بزرگ اقتصادي ديده مي‌شود . درحال حاضر در كشور ما در اين زمينه كمبود جدي وجود دارد ؛ از يك طرف تعداد بنگاه‌هاي اقتصادي بزرگ در كشور بسيار كم است . اين تعداد كم هم عمدتا ماهيتي غيرخصوصي دارند و بنابراين خود با مشكل پايداري در مواجه با مسايل سياسي روبه‌رو هستند . از طرف ديگر تعداد زنجيره‌هاي تامين پايدار نيز در كشور بسيار كم است ؛ دو نمونه قابل ذكر را مي‌توان صنعت خودرو و صنايع نفت كشور دانست .
http://ieir-supplychainmgt.persianblog.ir/

 

[babak 123]

چه شركت‌هایی از زنجیره تامین خودروسازان حذف می‌شوند؟

چه شركت‌هایی از زنجیره تامین خودروسازان حذف می‌شوند؟

اگرچه این روزها روزهای سخت قطعه‌سازان به دلیل اولتیماتوم‌های پی در پی خودروسازان به آنها برای ارتقای سطح كیفی‌شان است، ولی با این حال سطح‌بندی قطعه‌سازان نیز شاخص‌های یكسانی نداشته و براساس معیارهای خاص هر خودروساز، سطح كیفی هر قطعه‌ساز نیز متفاوت است.
اگرچه این روزها روزهای سخت قطعه‌سازان به دلیل اولتیماتوم‌های پی در پی خودروسازان به آنها برای ارتقای سطح كیفی‌شان است، ولی با این حال سطح‌بندی قطعه‌سازان نیز شاخص‌های یكسانی نداشته و براساس معیارهای خاص هر خودروساز، سطح كیفی هر قطعه‌ساز نیز متفاوت است.
از ابتدای امسال قطعه‌سازان سطح چهار (D) امكان عقد قرارداد تامین قطعات با خودروسازان را از دست دادند. از ابتدای سال آینده نیز خودروسازان سطح سه (C) از زنجیره تامین قطعات خودروسازان حذف خواهند شد. در این شرایط این سوال مطرح است كه اصولا سطح‌بندی كیفی قطعه‌سازان بر چه اساسی صورت می‌گیرد و فراتر از آن چند درصد قطعه‌سازان كشور در سطح كیفی C و در معرض حذف از قراردادهای تامین قطعات قرار دارند؟
طبق روند موجود، سطح‌بندی قطعه‌سازان در چهار سطح C ، B ، A و D براساس نمره عملكردی و سیستمی هر قطعه‌ساز و میزان تطابق فعالیت‌های آن با معیارهای ارزیابی خاص هر خودروساز صورت می‌گیرد.
نمره عملكردی به شاخص‌هایی همچون تحویل به موقع قطعات، میزان برگشتی قطعه و كیفیت محصول در زمان استفاده در خط مونتاژ و در سیستم خدمات پس از فروش باز می‌گردد. نحوه ارزیابی و نمره عملكردی و سیستمی هر قطعه‌ساز طبق قوانین و استاندارد‌های هر خودروساز متفاوت است. به عنوان مثال یك قطعه‌ساز ممكن است در ارزیابی یك خودروساز در سطح A و در ارزیابی خودروساز دیگر در سطح B قرار گیرد؛ بنابراین اولتیماتوم خودروسازان به قطعه‌سازان سطح C برای ارتقا به سطح B تنها مربوط به قطعه‌سازان طرف قرار‌داد خودشان و براساس معیارهای خاص خودشان است. به‌طور طبیعی خودروسازان بزرگ‌تر سختگیری بیشتری در استانداردهای كیفی و سطح‌بندی قطعه‌سازان طرف قرار‌داد خود دارند. به همین دلیل ممكن است یك قطعه‌ساز در ارزیابی یك خودروساز در سطح A و در ارزیابی خودروساز دیگر در سطح B قرار گیرد.
به‌طور معمول قطعه‌سازی در سطح A ارزیابی یك خودروساز قرار می‌گیرد كه نمره عملكرد كیفی آن به شاخص‌های مدنظر آن خودروساز بسیار نزدیك بوده و درصد قطعات معیوب و برگشتی آن در خط تولید و خدمات پس از فروش نیز نزدیك‌ به صفر باشد. در این شرایط امكان به دست آوردن برآوردی دقیق از تعداد قطعه‌سازان سطح C در كشور وجود ندارد، زیرا براساس شاخص‌های هر خودروساز، سطح كیفی هر قطعه‌ساز نیز متفاوت است؛ بنابراین ممكن است از ابتدای سال 1391، یك قطعه‌ساز براساس معیارهای یك خودروساز در سطح كیفی C قرار گرفته و از ادامه فعالیت در فرآیند تامین قطعات آن خودروساز حذف شود، اما همین قطعه‌ساز از نظر یك خودروساز دیگر در سطح كیفی B قرار داشته و به فعالیت خود در زنجیره تامین قطعات آن خودروساز ادامه دهد.

 

[babak 123]

تغییرات مديريت زنجيره تامين در دوره های متفاوت تاریخ سازمانی
مدیریت زنجیره تامین هسته مرکزی سازماندهی در صنایع جهانی است.دراينجا توضیح خواهیم داد که چگونه زنجیره تامین در سه دهه گذشته با توجه به تاریخ سازمانی آن كه به سه دوره تقسیم مي شود، شکل گرفت. در اولین دوره (دوره ابتدایی) تمرکز براین نکته بود که چگونه می توان عملیات را در کل زنجیره تامین کارا تر نمود. در دومین دوره توجه از کارایی به اثربخشی ( به عنوان پیش برنده شرکت ها ) تغییر کرد تا شروع به سهیم کردن ایده ها و تجربیات تامین کنند گان و دیگر همکارانشان در مدیریت زنجیره تامین کنند. در دوره سوم (اخیر) بعضی شرکت ها در حال برسی چگونگی گسترش زنجیره تامین در میان صنایع هستند تا به صورتی کارا و اثر بخش در درون صنایع فعالیت کنند.
1- تئوری سازمانی و مدیریت زنجیره تامین :طبق یک دیدگاه علمی(تحقیقاتی)- تکاملی، زنجیره تامین شبکه ای از شرکت هایی است که محصولات و خدمات بالا دستی و پایین دستی در طول زنجیره ارزش یک صنعت را تشکیل می دهند، که موجب توجه روز افزون نظریه پردازان سازمانی از سال 1980 بدین سو گشته است. به علاوه تحقیقات علمی در طول زمان تغییر کرده است تابردیدگاه های متعدد تئوری سازمانی یکی پس از دیگری تاکید کند. در حقیقت علاقه ما به سازمان و مدیریت زنجیره تامین بیانگر تغییرات دیدگاه های تئوریک می باشد. دیدگاه تحقیقي ما از توجه ابتدایی بر یک انتخاب استراتژیک به سوی توجه به گسترش و بکارگیری منبع تکامل یافته است، که، اخیرا به طراحی شبکه سازمانی شرکت هایی می پردازد که توانایی های شان را بر تبادل آگاهی و پشتکار متمرکز كرده اند. با یک بررسی کوتاه بر اینکه چرا و چگونه دیدگاه های تئوریک ما تکامل یافته است. روشن مي شود که چگونه هر کدام از تئوری ها بکار برده شده ومی تواند بکار گرفته شود. روی هم رفته این مرور، زنجیره تأمینی را نشان ميدهد که در ابتدا به طور تنگاتنگ بر انتقال کارآمد کالاها در میان شرکت های فعال دریک صنعت متمرکز شده اند و تاكنون جزء اساسی تئوری سازمانی را تشکیل می دهند.
2- دیدگاه انتخاب استراتژیک: استفاده از مکانیزم بازار در درون شرکت ها همانند جانشینی بازارها به جای سلسله مراتب در فرایند تخصیص منابع، در سال 1970 شروع به رشد کرد واقتصاددانان و دیگر دانشمندان به طور روز افزون توجه شان به این موضوع جلب شد که چگونه سازمان ها منابع خارجی خود را با عملکرد داخلی خود ترکیب می کنند. همانند تئوری های مدیریت ما در مورد استفاده مکانیزم بازار داخلی برای تخصیص نیروی انسانی کمیاب – در توضیح نوع جدیدی از ساختار سازمانی که ما جدول بازار می نامیم – مطالبی نوشتیم. و شناسائی ما با آغاز رشد استفاده از منابع داخلی با مطالعه شرکت های انتشاراتی کتب درسی دانشگاهی شروع شد.
در آن زمان در یک شرکت انتشاراتی عادی گسترش تولید، یک فعالیت به هم پیوسته بود که به وسیله شرکت و نویسندگان مستقل اداره می شد. درحالی که طراحی چاپ و دیگر عملیات در داخل شرکت یا بوسیله تامین کنندگان بیرونی انجام می شد. بنابراین آنچه یک شرکت تصمیم گرفت انجام دهد ، بوضوح یک انتخاب استراتژیک بود. هم چنین تصمیم به سازماندهی چگونگی دنبال کردن مجموعه فعالیت های منتخب شرکت نیز محسوب مي شد . کنجکاوی ما درباره چگونگی اتخاذ چنین انتخاب های استراتژیکي در شرکت ها ما را به سوی توجه دقیق به نشانه ها در انواع دیگر شبکه های تامین کنندگان رهنمون ساخت و مثال های ما از یک نمونه درحال گسترش شرکت های مصرف کننده به سرعت شروع به تغییر کرد، ازجمله اين تغئيرات، تامین کنندگان رقیب در صنایع پایدار کالاها و انواع مختلفی از تهیه کنندگان در بخش خدمات بودند . مهمتر این که ما شروع به مشاهده مکانیسم زنجیره تامین نمودیم واین که چگونه به شرکت ها اجازه می دهد استراتژی ها را در روندهایی با هم ترکیب کنند که ما قبلا فکر می کردیم امکان پذیر نیست.این شبکه های زنجیره تامین است که به شرکت ها اجازه می دهد تا انتخاب های استراتژیک کرده و بعد طرح های ساختاری جدید برای انجام آن ایجاد کنند. در اصلاحات ما شرکت های پایین دستی زنجیره ارزش می توانند استرتژی های بازاریاب های خود را با فرآیندها و ساختارهای تدافعی بالا دستی حمایت کنند ویا می توانند انواع دیگری از ترکیبات استراتژی را انتخاب کنند. با ظهور شبکه سازمانی شرکت ها یک عرصه کاملا جدید برای انتخاب استراتژی گشوده شده است و بسیاری از شرکت ها با پیوستن به تامین کنندگان حرفه ای در یک زنجیره تامین منسجم به رقبائی قوی مبدل شده اند.
3- دیدگاه منبع محور درک ما از انواع مختلفی از ساختارهای شبکه ای که رشد کرده اند در طول زمان کاملتر شد.تدریجا متوجه شدیم که ساختارهای زنجیره تامین فقط منجر به کاهش هزینه ها می شود مزیت رقابتی پایدار کمی ایجاد می کند، زیرا تکنیک های مدیریت مانند مطالعات تطبیقی، مهندسی مجدد فرآیندهای شغلی، کیفیت جامع و روش های استاندارد و متداول به رقبا کمک می کند تا دریابند چگونه به حداکثر کارائی در میان تامین کنندگان وشرکایشان دست یابند. صنایع خودرو سازی مثال های قابل دسترسی ایجاد کرده اند : از ترکیب ایده های تامین کنندگان در طراحی های BMW تا گسترش تولید ناب تویوتا. تغییرات زنجیره تامین فورد بیانگر تاکید بر تغییر جهت از انتخاب استراتژیک متمرکز بر هزینه کارائی، به یک دیدگاه منبع محور متکی بر افزایش توان طراحی مبدل شده است . فورد که شرکت عمودی یکپارچه اي بوده است به جای تولید شیشه سعی کرد به سمت خرید سهام یک تولید کننده شیشه حرکت کند (تکنولوژی را به دست آورد درحالی که مشخصه ها را تعیین می نمود) تا تشخیص دهد که تولید کننده شیشه مهارت هائي را طراحی خواهد کرد تا آنها آن را در فورد کامل کنند. مثال های مشابه بسیاری در دیگر صنایع ذکر شده است، شاید Dell بهترین نشاندهنده شرکت های به اصطلاح توسعه یافته (پیشرفته) است. مدیران Dell تمامی زنجیره تامین را یک سازمان در نظر می گیرند وآن را به منظور دستیابی به کارائی و اثربخشی اداره می کنند. البته شیوه های منابع بیرونی فورد ، Dellو دیگر شرکت ها می تواند از دیدگاه تئوری نمایندگی تجزیه و تحلیل شود. با توجه به اینکه در این زمان بیشتر مدیران مجبورند براین عقیده عمیقا جا افتاده غلبه کنند که می گوید: شرکت ها مجبورند منابع خودشان را داشته باشند تا یک جریان کارآمد از خدمات کالاهای با کیفیت بالا را تضمین نمایند.به عقیده ما یک چنین تمرکزی به هرحال ممکن است مانع از ابن شود که دانشمندان و مدیران ازسود ناشی از توانايی های شان آگاه شوند واین زمانی رخ می دهد که شرکت ها در روابط متقابلشان اعتماد و اطمينان ایجاد می کنند و موظفند تا اطلاعات و مهارت های شان رابه اشتراک بگذارند.ما این موضوع فلسفی کلی را در چندین مقاله درباره دلایل موفقیت و شکست در شبکه های زنجیره تامین مخاطب قرار دادیم و نتیجه گیری های مان را درباره نقاط قوت و محدودیت های شبکه های سازمانی شرکت ها در مایلز واسنو خلاصه نمودیم.
4- دیدگاه مدیریت آگاهی (دانایی)بیشتر تحقیقات اخیر ما در زنجیره تامین و دیگر انواع شبکه ها ی شرکت ها از یک دیدگاه مدیریت آگاهی برآمده است. در حالی که زنجیره تامین های منبع محور قابلیت های بیشتری برای تولید و فرایند توسعه ایجاد کردند به نظر می رسد بعضی شبکه ها به سوی گسترش فرایند خلاقیت از طریق مبادله آگاهی گام برمی دارند. اگر ما در چگونگی روابط در طول زنجیره های تامین و در میان شرکت هایی که می توانند از همکاری صرف به سوی هماهنگی تمام عیار حرکت کنند، تعقل کنیم ممکن است یک صف آرائی واقعاً بی پایان از عقاید خلاقانه پدیدار شود، شامل عقایدی که ممکن است کارکردهائی خارج از صنایع موجود شرکت ها پیدا کنند.ما درباره مثال های چنین هماهنگی هائی که از همکاری اختیاری واحدها در این شرکت ها به دست می آید نوشته ایم مانند گروه Acer وTechnical Computing Graphics . و شروع به شناسائی این موضوع کردیم که توانایی های شان فقط در دست یابی به اهداف طراحی شده نیست بلکه در دست یابی به دست آورد های پیش بینی نشده در تبادل آگاهی نیز که بسیار امیدوار کننده بود، مي باشد .تبادل تلاش های مشارکت جویانه بر اهداف مشخص و توافق بر همکاری ها و عملکرد هائي استوار بوده است که مشخصا در ارتقای عملکرد شبکه به طور کلی ارزشمند بوده اند .اما تلاش های مبتنی بر هماهنگی بر اعتماد، آگاهی و شیوه های مشخص تبادل اطلاعات و رفتار منصفانه ، ممکن است منجر به شکل گیری شبکه سازمانی صنایع قویا کارآفرینانه اي شود. با استفاده از دیدگاه مدیریت آگاهی ما به جستجوی نمونه هائی در طراحی و رفتار مدل های اجتماعی خلاقیت پرداختیم.مانند گروه جهانی لینوکس، هم زیستی صنعتی در کالاندبرگ دانمارک، شراکت در صنایع ساختمانی ایالات متحده مجموعه شبکه شرکت های کار آفرین در صنایع IT در فنلاند.آنچه که در تمام این رویکرد ها مشترک است در روند هماهنگی در سال های 1960 و1970 پیش بینی شده است، تا یک سرمایه گذاری جدی در اعتماد سازی و ایجاد فرهنگ سازمانی و فرآیندهائی که رفتار منصفانه را در میان شرکای همکار تضمین می کند بوجود آيد. ازاین دیدگاه تئوریک بسیار آسان خواهد بود تا بفهمیم که شرکت هائی که بر تواناییهای هماهنگ کننده سرمایه گذاری کردند ظرفیت شان را برای خلاقیت افزایش دادند ،مثلا خلاقیت موفق سالهای اخیر درHP و سودهای کلان خلاقیت در اکسروکس و 3M دلیل قدرت گروه های کاری هماهنگ در درون کسب و کار شرکت ها بود .هم چنین به سادگی می توان مشاهده کرد که چرا اجبار ایجاد مرزهای صنعت توان بالقوه خلاقیت را حتی در شرکت های توانمند محدود می کند. شکل دادن و دنبال کردن عقاید سازنده خارج از یک کسب و کار پایدار بسیار سخت است . معیارهای دقیق بکار رفته در فرآیندهای جدا کننده عقاید بصورت معکوس در سازمان کار می کند و پویائی های انگیزشی را که جوامع هماهنگ را حمایت می کند، دچار فرسایش خواهد كرد.

 

[babak 123]

الگوي پياده سازي مديريت زنجيره تامين در شرکت هاي کوچک و متوسط

الگوي پياده سازي مديريت زنجيره تامين در شرکت هاي کوچک و متوسط

در گذشته سازمانها با يکديگر همکاري و ارتباط کوتاه مدت داشته و به کسب سود حداکثر در کوتاه مدت مي انديشيدند. ولي امروزه با پيدايش شرکت هاي کوچک و متوسط در پارکهاي فناوري اين سازمانها به همکاري يکديگر به روابط بلندمدت و به کسب سود با يکديگر همکاري مي کنند. بنابراين براي توليد يک محصول يا ارايه يک خدمت، سازمانهاي مختلفي با يکديگر همکاري مي کنند. از اين رو، مديريت زنجيره تامين يکي از راههاي پاسخگويي به روابط بلندمدت و کسب سود بيشتر و سهيم شدن اطلاعات شرکتهاي کوچک و متوسط با همديگر مي باشد.
در اين مقاله سعي داريم با بيان تاريخچه و روند شکل گيري و تعريف مديريت زنجيره تامين، ويژگيها، مولفه هاي اصلي مديريت زنجيره تامين، عوامل موثر در شکل گيري مديريت زنجيره تامين، مدل مرجع عمليات زنجيره تامين، و بر اساس مطالعات کتابخانه اي و ميداني و با روش تحقيق توصيفي - پيمايشي، به نتايج کاربرد مديريت زنجيره تامين در شرکتهاي کوچک و متوسط که عبارت است از: بهبود تمامي تبادلات مشتري، از ورود سفارش تا پرداخت فاکتور، بهبود تمامي تبادلات مواد فيزيکي، از تامين کننده تا مصرف کننده، بهبود تمامي ارتباطات با بازار، از پيش بيني کل تقاضا تا برآوردن هر سفارش، بهبود فرايند مناسب براي زنجيره تامين بپردازيم. در انتها به نحوه بکارگيري آن در شرکتهاي کوچک و متوسط پرداخته مي شود

 

[babak 123]

ارتباط زنجیره تامین با مدیریت سفارش در سازمان


خلاصه:امروزه شناسایی نیازهای مشتری و سعی در برآورده ساختن آنها از اهمیت ویژه‌ای برخوردار است و سهم بسزایی در موفقیت شركت‌ها ایفا می‌كند.
مدیریت زنجیره تامین از جمله راهكارهایی است كه در صورت اجرای صحیح، می‌تواند به شركت‌ها كمك کند كه تا حد زیادی خود را به منظور فوق نزدیك نمایند. با گذشت زمان در سراسر دنیا سازمان‌ها دریافته‌اند كه فقط تغییرات تدریجی راهگشای مشكلات كنونی سازمان‌ها نیست و گاهی برای بقای سازمان لازم است تغییراتی به صورتی اساسی و زیربنایی در سازمان ایجاد شود. امروزه در سراسر دنیا این تغییرات انقلابی را با نام مهندسی مجدد می‌شناسند.
برچسب‌ها: مدیریت زنجیره تامین

مهندسی مجدد روندی است كه در آن وظیفه‌های فعلی سازمان جای خود را با فرآیندهای اصلی كسب‌وكار عوض كرده؛ بنابراین سازمان از حالت وظیفه‌گرایی به سوی فرآیند محوری حركت می‌كند. همین امر موجب سرعت بخشیدن به روند كسب‌وكار و كاهش هزینه‌ها و در نتیجه رقابتی‌تر شدن سازمان می‌گردد. رویكردها و متدولوژی‌های متفاوتی توسط محققان برای مهندسی مجدد ارائه شده است. امروزه متدولوژی‌های همر و چمپی و داونپورت از بقیه بیشتر مورد استفاده قرار می‌گیرند. هدف این مقاله ارائه یك مدل بهینه جهت افزایش كارآیی مدیریت زنجیره تامین می‌باشد.
در ادامه این مقاله ابتدا مفهوم مدیریت زنجیره تامین و فرآیند‌های اصلی آن مورد بررسی قرارداده، سپس مدل پیشنهادی و كاربردی برای فرآیند مدیریت سفارش را ارائه می‌كنیم.
بررسی مدیریت زنجیره تامین
یك زنجیره تامین عبارت است از شبكه‌ای از تسهیلات و امكانات كه فعالیت‌هایی نظیر تهیه (procurement) مواد خام، تبدیل این مواد به محصولات نیمه ساخته و ساخته شده و توزیع این كالاهای ساخته شده به مشتریان را بر عهده دارد. مدیریت زنجیره تامین
(supply chain management) شامل هماهنگ ساختن تولید، موجودی و ترابری مابین اجزای یك زنجیره تامین می‌باشد كه بهترین تركیب ممكن از پاسخ‌دهی (responsiveness) و كارآیی (efficiency) برای بازاری كه آن را تغذیه می‌كند، به دست دهد. 5 جزء اصلی زنجیره تامین عبارتند از:
تولید
منظور از تولید، ظرفیت یك زنجیره تامین برای ساخت و ذخیره محصولات است كه كارخانجات و انبارها در آن دخیل هستند. اگر ظرفیت كارخانجات و انبارها بیش از حد زیاد باشد، می‌تواند در مقابل نوسانات بازار انعطاف‌پذیر بوده و سریع پاسخ دهد؛ اما هر چه ظرفیت‌ها را افزایش دهیم كارآیی عملكرد كمتر می‌شود.
موجودی
هدف اصلی موجودی این است كه به عنوان بافری در برابر موارد متغیر در زنجیره تامین عمل نماید. موجودی در زنجیره تامین، تمامی موارد از مواد خام گرفته تا كالای ساخته شده را در بر می‌گیرد. نگهداری مقدار بالایی از كالاها باعث انعطاف‌پذیر بودن در برابر تقاضای مشتری می‌شود؛ اما پرهزینه است و برای به دست آوردن كارآیی بالا باید هزینه‌ها تا جای ممكن كم شوند.
موقعیت
عبارت است از چیدمان جغرافیایی اجزای زنجیره تامین. برقراری تعادل بین پاسخگویی و كارآیی در این بخش این گونه است كه تصمیم بگیریم فعالیت‌ها را به‌صورت متمركز در چند نقطه محدود برقراركنیم تا كارآیی بیشتر و اقتصادی به دست آوریم یا فعالیت‌ها را در نقاط زیادی نزدیك به مشتریان و تامین‌كنندگان پخش كنیم تا پاسخ‌دهی بهتر صورت گیرد.
حمل‌ونقل
عبارت است از حركت هرجزء از مواد خام گرفته تا محصول ساخته شده بین اجزای مختلف در یك زنجیره تامین. به عنوان یك قانون كلی هرچه ارزش یك محصول بالاتر باشد (مثل قطعات الكترونیكی) تاكید و اهمیت پاسخ‌دهی شبكه انتقال آن بیشتر است و هرچه ارزش یك محصول كمتر باشد كارآیی شبكه آن باید بیشتر باشد.
اطلاعات
این جزء، ارتباط فعالیت‌ها و عملكرد بقیه اجزای زنجیره تامین را فراهم می‌آورد. داده‌های دقیق به‌موقع و كامل ارتباطی مستحكم را فراهم می‌آورند و باعث می‌شوند كمپانی‌ها درون یك زنجیره تامین تصمیماتی درست در مورد عملكردشان بگیرند.
زنجیره‌های تامین بسط یافته شامل تولید‌كنندگان، توزیع‌كنندگان (distributer)، خرده‌فروشان (retailer)، مشتری‌ها و كمپانی‌های ارائه‌كننده سرویس (service provider) می‌باشند.
فرآیندهای مدیریت زنجیره تامین
مدیریت زنجیره تامین از دید فرآیندی، عبارت است از مدیریت فرآیندهای اصلی كاری در طول شبكه‌ای از سازمان‌هایی كه زنجیره تامین را تشكیل می‌دهند و از مشتری نهایی تا تامین‌كننده اصلی را در بر می‌گیرد. فرآیندهای اصلی مدیریت زنجیره تامین توسط اعضای مجمع عمومی زنجیره تامین (Global Supply Chain Forum) تعریف شده و عبارتند از:
- مدیریت روابط مشتری
(Customer Relationship Management)
- مدیریت خدمات به مشتری
(Customer Service Management)
- مدیریت تقاضا
(Demand Management)
- تكمیل سفارش
(Order Fulfillment)
- مدیریت جریان تولید
(Manufacturing Flow Management)
- مدیریت روابط تامین‌كنندگان
(Supplier Relationship
Management)
- توسعه و تجاری نمودن محصول
(Product development and
Commercialization)
- مدیریت برگشت
(Return Management)
مرحله بعدی موثر و ساده كردن فرآیندهایی است كه بین كمپانی‌ها هستند. اینجا است كه جنگ بر سر درآمد و سود بیشتر درمی‌گیرد و برنده آن كمپانی‌هایی خواهند بود كه شیوه‌ای جدید برای كسب‌وكار خود بیابند و فرآیندهایی را به‌صورت طولی در سازمان طرح نموده و مدیریت نمایند. این كمپانی‌ها آنهایی خواهند بود كه از بازده بالایی برخوردارند.
مدل پیشنهادی و كاربردی زنجیره تامین
از آنجایی كه فرآیند موجود دارای كارآیی لازم نبوده و از دریافت سفارش تا تحویل آن مدت زمان زیادی طول می‌كشد قصد بر این است كه مدلی ارائه نماییم كه در آن از این فاصله زمانی طولانی اجتناب شود. ابتدا مشتری به كمپانی تولید‌كننده مراجعه می‌كند. دادن سفارش می‌تواند به روش‌های مختلفی صورت پذیرد، مثل مراجعه از طریق وب و ایمیل یا از طریق تلفن و فكس. پس از دادن سفارش اعتبار مشتری مورد ارزیابی قرار می‌گیرد. در صورتی كه اعتبار وی مورد تایید قرار نگرفت، سفارش رد می‌شود، اما در صورتی كه مشتری از اعتبار لازم برخوردار بود سفارش وی تكمیل می‌شود بدین صورت كه جزئیات سفارش از نظر موجودی مواد اولیه و امكانات حمل‌ونقل مورد بررسی قرار می‌گیرد. در مرحله بعد جدول زمانی آماده می‌شود كه در آن برای هریك از مراحل تكمیل سفارش مثل تولید، بارگیری، ارسال و تحویل، زمانبندی خاص صورت می‌گیرد. پس از آن كالای آماده شده قیمت‌گذاری می‌شود. قیمت‌گذاری شامل محاسبه قیمت مواد اولیه، هزینه‌های تولید، محاسبه مالیات و تخفیفات و هزینه‌های بارگیری و ارسال محموله می‌باشد. سپس عملیات بارگیری و ارسال محموله صورت می‌پذیرد. در نهایت فاكتور صادر شده و برای مشتری ارسال می‌گردد و مشتری پس از مطابقت كالا با فاكتور پرداخت می‌نماید.
در این مدل ابتدا هنگامی كه مشتری به كمپانی مراجعه می‌كند از اطلاعات وی پروفایلی تهیه می‌گردد. ایجاد پروفایل مشتریان و نگهداری آنها در یك بانك اطلاعاتی، به كمپانی كمك خواهد نمود تا در مراجعات بعدی، مشتریانی كه برای اولین بار به كمپانی مراجعه می‌نمایند از مشتریانی كه برای چندمین بار مراجعه می‌نمایند و آنها را «مشتریان وفادار» می‌نامیم تمییز دهد و برای آنها تسهیلات ویژه قائل شود. مزیت مهم دیگر نگهداری پروفایل مشتریان، آن است كه پس از اینكه یك مشتری برای چندمین بار مراجعه نمود، می‌توان روند مراجعات و سفارشات وی را پیش‌بینی كرد و پیش از مراجعات بعدی، كالای مورد نظر وی را تهیه و آماده تحویل نمود. در این صورت فاصله زمانی بین دریافت سفارش تا تحویل آن به مقدار قابل‌توجهی كاهش خواهد یافت.
منابع:
1) Hammer، Michael ، “The Superefficient Company، “Harvard Business Review، vol.79،No.9
( 2001 )
2) Lambert، Douglas M.، James R.Stock، and Lisa M.Ellram، Fundamentals of Logistics Management، Boston، MA: Irwin / McGraw-Hill، Chapter 14، ( 2000)
3)Keely L.Croxton، Douglas M.Lambert، “ The Supply Chain management Processes “، Volume 12،Number 2 ( 2006 )
4 - استدلر، ‌هارتموت و كیلگر، كریستوف 1385 «مدیریت زنجیره تامین و برنامه‌ریزی پیشرفته» ترجمه نسرین عسگری و رضا زنجیرانی فراهانی، چاپ اول، تهران، نشر ترمه.
کلیدها , زنجیره تامین


نویسنده :سیدابوالفضل جعفری‌نژاد-
به نقل از ویوان

 

[babak 123]

یک سایت کامل درباره مدیریت زنجیره تامین و لجستیک

http://logistics.about.com/