پیرامون نیروی انسانی

[anoeil]

1 – عدم تطابق ساختار سازماني با عمليات
يک ساختار سازماني (اعم از خانه، شرکت، کارخانه، سازمان, نهاد دولتي و ...) داراي 4 جز شامل نيروي انساني ، فضاي فيزيکي تجهيزات و منابع مالي است.

سوال اينجاست : آيا اين سازمان براي اين هدف طراحي شده يا بر اساس رويه موجود (بنا به دلايل متعدد!!!) سازمان در گذشته وجود داشته و عمليات مورد نظر به آن تحميل شده است؟

به سبب سرعت به روز شدن فرآيندها, معمولاٌ سازمان ها از عمليات قديمي تر (يا عقب مانده تر) هستند.

اين عدم تطابق در ابعاد گوناگون تجلي مي کند.
1-1) نيروي انساني: در بعد نيروي انساني بلاي امروز جامعه ما مغايرت تخصص و تجربيات مديران و کارگزاران يا سمت و مسئوليت آنهاست که شرح آن مثنوي هفتاد من کاغذ شود. اما گاهي تطابق اين دو گزينه (تخصص با مسئوليت) نيز راهگشا نيست, زيرا توان ذاتي فرد به اندازه حساسيت مسئوليت او نيست.

1-2) فضاي فيزيکي: بعد ديگر فضاي فيزيکي است کمبود فضا ،نامتناسب بودن شرايط (مانند درجه حرارت، نور....) پراکندگي ساختمان هاي يک سازمان، چيدمان غلط قسمت هاي مرتبط نيز سبب کندي کار و آشفتگي فرآيند مي شود.

1-3) منابع مالي: در مورد منابع مالي يک نکته کمتر آشکار وجود دارد و آن عدم تطابق برنامه زمان بندي پروژه با زمان حصول منابع مالي است. پروژه هاي زيادي از اين ناحيه دچار آسيب شده اند.
مديران نمي توانند و نبايد به صرف مقاوله و مفاهمه با تامين کنندگان مالي پروژه, اقدام به آغاز آن کنند.

1-4) تجهيزات: براي هر فرآيندي تجهيزات خاص خود نياز است. در ابتداي فرآيند مدير پروژه بايستي تجهيزات را جز جز بر حسب نياز مشخص کند.
گرچه استفاده از امکانات موجود شايسته و بايسته است اما نبايستي اصل فرآيند فداي اين نکته گردد.
در موارد متعدد اين عامل علاوه بر کندي کار سبب هزينه هاي جبرا ن ناپذيري شده است که از جمله آنها آسيب ديدگي نيروي کار ، اتلاف مواد و انرژي و ....مي شود.

2- چند گانگي عمليات و فرآيندها
گرچه سازمان ها ناچار از انجام عمليات متنوع مي باشند اما اين عمليات بايستي نوعي همگرائي و سنخيت با هم داشته باشند. امروزه مديران به منظور گسترش بازار هدف و کاهش ريسک بي کاري سازمان مربوطه ، اقدام به متنوع سازي محصولات و خدمات قابل عرضه مي کنند.
اين تنوع روز افزون (که عموماٌ بدون حذف فرآيندهاي قبلي است) سبب آشفتگي درون سازماني مي شود.کارگزاران از اولويت بندي پروژه ها عاجزند و توان زمان بندي تطابقي آنها براي استفاده از امکانات را ندارند.
در حقيقت با تعدد پروژه ها, هيچ يک از آنها پيشرفت نمي کند.

3 - عدم تبيين خواسته ها از طرف مديران
در پروژه هاي مختلف ديده ام که واگذاري کارها به نيروهاي زير دست حتي با پيش آگهي مثبت نتيجه فاجعه آميز داشته است. نيروي قابل با توان تخصصي و ذاتي کافي و کليه امکانات لازم فراهم بوده است اما با از دست رفتن زمان طلائي ، نتيجه کار اصلا با خواسته مدير پروژه منطبق نبوده است, بطوريکه کل کار بايستي تکرار شود. مديران بايستي توجه داشته باشند که بيان دقيق، روشن و جزء به جزء خواسته هايشان براي نيروهاي پايين دستي (کارگزاران) ضرورت دارد.
بدرستي بدانيد آنچه شما در انديشه خود تصور مي کنيد در انديشه کارگزاران شما به همان روشني و شفافي نيست.

4 - قائم به شخص بودن
در هر سازمان و يا درستر بگويم در هر فرآيندي معمولاٌ فرد يا افرادي به هر دليلي نقش محوري و کليدي را بازي مي کنند.
گرچه مديران مي دانند که بايستي به ازاي هر جز سيستم يک آلترناتيو (جايگزين) داشته باشند اما هميشه همه چيز آنگونه که ما مي خواهيم نيست. شخص محوري گاهي مدير پروژه ، گاهي کارگر ماهر، گاهي بايگان و گاهي مستخدم است. ميزان اهميت افراد تابع زمان و مکان نيز هست. ناگاه او ديگر در دسترس نيست !

5- کاهش اهميت و اولويت پروژه
من حداقل سه نوع کاهش اهميت پروژه ها را ديده ام

5-1) پروژه در حال اجراست که ناگاه يک پروژه مهمتر (نان و آب دارتر) وارد مي شود. تمام يا قسمتي از عوامل درگير در پروژه ناخود آگاه, به طرف پروژه مهمتر شيفت مي کنند.

5-2) پروژه در حال اجراست که بر آيند هاي اقتصادي نشان مي دهد حتي در صورت اتمام پروژه سودي نصيب سيستم نمي شود و يا شايد ضرر هم دارد. در اينجا سيستم پشتوانه رواني خود را از دست مي دهد.

5-3) پروژه در حال اجراست که ناگهان کار کهنه مي شود. براي مثال قرار بوده است شما يک محصول نوين را براي اولين بار به بازار عرضه کنيد که خبر مي رسد رقيب از شما سريعتر بوده است. اين کهنه شدن کار نيز سبب رخوت و سستي عوامل و كندي حرکت مي شود.

6 - زمان شروع نامناسب
برخي فرآيندها وابستگي زمان دارند . مثال بارز آنها فرآيندهايي هستند که در محيط آزاد بوده و به عوامل جوي بستگي دارند مانند کشاورزي يا کارهاي عمراني و غيره..
هرگاه زمان شروع مناسبي براي اين فرآيندهاي انتخاب نشود يا ساير عوامل ذي مدخل سبب تعويق کار و از دست رفتن زمان مناسب گردد, سرعت حرکت فرآيند شما کند خواهد بود. ممکن است کل پروژه براي يک پريود نسبتاٌ طولاني متوقف باشد.

7 - سهم خواهي قسمت هاي مختلف سازمان
هر سازماني طبيعتاٌ از قسمت هاي مختلف تشکيل شده است اما منافع قسمت هاي مختلف در هر فرآيند برابر نيست. پس از تعريف يک پروژه براي سازمان هر قسمت به سهم خويش فکر مي کند. براي سهم خواهي بيشتر هر قسمت سعي مي کند با نوعي کار شکني و کندي حرکت درون بخشي اهميت نقش خود را به مديريت پروژه تفهيم کند.
اين واقعيت گرچه کم و بيش دارد, اما انکار ناپذير است.

8- شرايط محيطي
به هر حال سازمان کاري شما در محيط خود گاها" مجبور به تحمل برخي فشارها مي باشد.
پروژه با سرعت و دقت کافي در حال اجراست که ناگاه دچار يک تنش مي شود. اين تنش از عوامل دروني و درگير در فرآيند ناشي نمي شود بلکه يک کنش بروني است.

8-1) دستورات: يکي از اين تنش ها تحميل يک کار فورس ماژور از طرف سيستم هاي بالا دستي سازمان است. فرضا دستور تهيه بيلان کار, با ايجاد يک شوک ناگهاني, تمرکز سيستم بر فرآيند را مختل مي کند. سرعت حرکت را مي گيرد بطوريکه مديريت بايستي انرژي و وقت زيادي را براي بازگشت به حالت قبلي هزينه کند.

8-2) اتفاقات: هر يک از اجزاء سيستم کاري ممکن است به نحوي از سيستم خارج شوند. نيروي انساني بيمار مشود, سقف کارگاه چکه مي کند, پرينتر خراب مشود و چک مشتري وصول نمي شود. هر يک به تنهائي براي کاهش ويا توقف فرايند کافيست.

8-3 ) تعطيلات: تعطيلات بر دو دسته هستند. برخي از پيش تعيين شده اند و بعضي در اثر شرايط جوي و يا سياسي- اجتماعي بطور نامترقبه بوجود مي آيند. دسته دوم گرچه حجم کمتري دارند اما ضربه هاي بيشتري را به سرعت و شتاب کار مي زنند.

نتيجه
در پايان بايستي به ياد داشته با شيم که ميزان اهميت هر يک از عوامل مذکور در فرآيند هاي مختلف متفاوت است. پيشنهاد مي کنم که مدير فرآيند بر اساس مطالعه حاضر يک چک ليست از عوامل محتمل کندي کار تهيه کند و سپس براي هريک چاره انديشي نمايد.
در نوشتاری ديگر برخی راه کارها ارائه خواهد شد.

 

[onia$]

لزوم گسترش نیروی متفکر، در بنگاه‌های اقتصادی

لزوم گسترش نیروی متفکر، در بنگاه‌های اقتصادی

كسب‌وكارهاي كوچك
لزوم گسترش نیروی متفکر، در بنگاه‌های اقتصادی

شادی صالحی
امروزه بزرگ‌ترین سرمایه‌ یک بنگاه اقتصادی نیروی متفكر، یادگیرنده و خلاق است. حضور کارآفرینان، نماد توسعه و پیشرفت هر کشور محسوب می‌شود. برخی از این کارآفرینان، با خلاقیت و نوآوری خود، فرصت‌های کاری را شناسایی می‌کنند و برخی با عملکردشان، فرصت‌ها را ایجاد می‌کنند و از آن طریق تهدید‌های موجود را به بهره وری می‌رسانند. در هر دو صورت، فرد کارآفرین به عنوان نیرو یا سرمایه فکری بنگاه شما، فعالیت می‌کند.

اگر بر این باور باشید که سرمایه‌های فکری، ثروت‌های شما هستند، در جذب و حفظ آنان بیشتر تلاش خواهید کرد. نیروی متفکر با قدرت تخیل، دوراندیشی، خودجوشی، بصیرت، تفكر مثبت، به چالش‌ها پاسخ مثبت می‌دهد و مشكلات و موانع را به راحتی حل می‌کند. به طور معمول این افراد دوست دارند همیشه در کارها بهترین باشند و متفاوت عمل کنند، لذا از دانش به خوبی بهره می‌گیرند. تلاش می‌كنند تا دانش تولید شده در مراكز تحقیقاتی را به دانش تولید محصول تبدیل کنند و محصولی قابل رقابت به بازار عرضه کنند. در واقع او برای خود و دیگران، موقعیت و فرصت‌های شغلی به وجود می‌آورد.
نگه داشتن چنین نیرویی مستلزم رفع نیازهای فردی و اجتماعی او است. 90 درصد این افراد به دلیل ویژگی‌های فوق و روحیه کارآفرینانه‌ای که دارند بعد از مدتی به عنوان کارآفرین، در جامعه مشغول به کار می‌شوند. اگر می‌خواهید سازمانی کارآفرین داشته باشید بهتر است روش برخورد شما با این نیروها، متفاوت‌تر باشد.
خلاقیت و نوآوری
وجه تمایز این افراد از سایرین، خلاقیت و نوآوری‌شان است. یك سازمان كارآفرین موفق برپایه تفكر معناداری از نوآوری اداره می‌شود. اگر می‌خواهید به بهره‌بری موثر از فرصت‌ها و ایجاد مزیت رقابتی پایدار در سازمان برسید، اجازه بدهید آنها نظر خود را در قالب نوآوری در معرفی محصول، خدمت جدید یا روش جدیدی در تولید محصول یا ارائه خدمت را به طور مستقیم بیان کنند. کارمند شما باید بتواند در بخش بازاریابی ، توزیع محصولات و حتی در ساختار سازمانی و مدیریت سازمان خلاقیت و نوآوری خود را ابراز کند. در این صورت مطمئن باشید بهتر می‌تواند به کشف فرصت‌های نهفته در بازار بپردازد.
مخاطره پذیر
افرادی که روحیه کارآفرینی در آنان وجود دارد، ذاتا ریسک‌پذیر هستند. با کمک گرفتن از این حس، خود را همسو و هماهنگ با فرصت‌ها می‌کنند. دائما در جست‌وجوی خطر هستند. خطری که به دید آنها فرصت است. او دقیقا می‌داند كه در چه زمانی باید سرمایه‌گذاری کند و در بهترین شرایط قدم به جلو می‌گذارد، تغییر ایجاد می‌كند، فرصت‌ها را پیگیری و از آنها بهره‌برداری می‌كند. بهتر است در این شرایط حق و سهمی را به او اختصاص دهید. بدون شک حس ریسک‌پذیری و سهیم شدن در سود، به او انگیزه‌ای دو چندان خواهد داد.
آزادی عمل
چارچوب، معنای خوشایندی برای این گونه افراد ندارد. چرا که فرد کارآفرین خود شخصیتی مسوولیت‌پذیر دارد. قوانین و مقررات را می‌پذیرد ولی دوست ندارد این نظم او را از قدرت خلاقیت و نوآوری‌اش دور کند. لذا می‌توانید با تشویق و ترغیب، همچنین کسب مقام او را در موقعیتی قرار دهید كه در چارچوب چشم‌انداز سازمان، ایده‌های خود را به نحو احسن به اجرا درآورد.
یادگیری و دانش
فرد کارآفرین مدام جویای تغییر و تحول است و به همان اندازه، جویای علم و پیشرفت. دارای استعداد و توانایی بسیاری در زمینه رشد و نوآوری است. اگر نتوانید سازمان خود را به عنوان سازمانی یاد‌گیرنده به او معرفی کنید، بدون شک بعد از مدتی احساس خستگی و یکنواختی، او را از کارش دور خواهد کرد. این افراد معمولا دوست دارند در کار خود به عنوان خبره و متخصص به دیگران معرفی شوند و برای اینکه خود را به دیگران معرفی کنند از هیچ کوششی دریغ نخواهند کرد. فرد کارآفرین، جویای موقعیت‌ها و فرصت‌های شغلی بکر است و به همین دلیل مدام در حال یادگیری هستند.

 

[onia$]

چگونه در کسب‌وکارهای کوچک یک نیروی کار وظیفه‌شناس پرورش دهیم

چگونه در کسب‌وکارهای کوچک یک نیروی کار وظیفه‌شناس پرورش دهیم

چگونه در کسب‌وکارهای کوچک یک نیروی کار وظیفه‌شناس پرورش دهیم
نویسنده: جف کوین
مترجم: سیمین راد
کسب و کارهای کوچک و موفق از استراتژی‌هایی برای جذب، اقناع و پرورش یک مبنای مشتری‌ـ ‌محور بهره می‌برند که مبتنی بر وفاداری و کیفیت اجرایی سطح بالا است. این استراتژی‌ها می‌تواند برای جذب، رضایتمندی و ساختن یک نیروی کار وفادار و وظیفه‌شناس به کار رود که سطح عملکرد بالایی دارد. برای مثال، کار در گروه‌های کوچک دو نفره و پویایی‌های این رویکرد، باعث به وجود آمدن سطح اجرایی بسیار قوی در کسب‌وکارهای کوچک می‌شود.

این پنج استراتژی در ساختن یک نیروی کار وظیفه‌شناس به شما یاری خواهند رساند.
1. مطمئن شوید برنامه‌های تعدیلی‌ـ‌جبرانی و پاداش‌ها بر اساس رقابت بنا شده‌اند.
شرکت‌هایی که بیش از حد هزینه می‌کنند یا بیشتر از ارزش قیمت‌های بازار هزینه می‌کنند، مشتریان‌شان را از دست می‌دهند؛ مشتریان روانه شرکت‌هایی می‌شوند که با داشتن قیمت‌های کمتر، رقابتی‌تر هم هستند.
به شیوه‌ای مشابه، کسب و کارهای کوچکی که دستمزدهای زیر قیمت بازار پرداخت می‌کنند یا معطوف به پرداخت دستمزدهای زیر قیمت بازار هستند، این خطر را به جان می‌خرند که کارمندان‌شان را در رقابت با شرکت‌هایی که دستمزد بیشتر می‌پردازند، از دست بدهند.
تحقیقات اخیر نشان می‌دهد که میزان حقوق، عامل اولیه ای است که کارمندان به آن توجه می‌کنند و فرصت‌های شغلی جدید را بر مبنای آن ارزش گذاری می‌کنند. از این رو، کسب‌وکارهای کوچک، باید نقشه‌های تعدیلی‌ـ‌جبرانی و حقوق و مزایای خود را طوری سر و سامان بدهند که برای رقابتی‌بودن در بازارها مهیا شوند و هر کارمند یا کارمند بالقوه‌ای را که باعث ایجاد اختلال یا ناهماهنگی می‌شود، کنار بگذارند.
2. دستمزد درست را هدف بگیرید.
کسب‌وکارها می‌دانند که نمی‌توانند به همه مشتریان سرویس بدهند. پس، کسب و کارها یک «بازار هدف» از مشتریان را در نظر می‌گیرند که با تولید یک محصول یا ارائه خدمات، به بهترین نحو نیازهای‌شان را برآورده کند. به طرزی مشابه، ابعاد کار یک شرکت و فرهنگ کار در شرکت، برای همه نیروهای کار جذاب نخواهد بود. یک شرکت باید کارمندانی را پیدا کند که به بهترین نحو قادر باشند در چارچوب ابعاد کار شرکت و فرهنگ جاری درون فضای کاری‌اش، به درستی عمل کنند.
کارگرانی را جذب و حفظ کنید که فرهنگ کسب و کار شرکت شما مورد تمجیدشان است و برای آن ارزش قائل هستند. مطالعات اخیر نشان می‌دهد که حدود یک‌ ‌سوم نیروهای کار ترجیح می‌دهند در فرهنگ کسب و کارهای کوچک مشغول به کار شوند.
دلایل اصلی این دسته از کارمندان برای ارزش نهادن به محیط کاری کسب و کارهای کوچک شامل این موارد است:
1.احساس اینکه بخشی از یک «خانواده» هستند. 2. به عنوان یک کارمند احساس ارزشمندبودن می‌کنند. 3. در مقام یک انسان یا یک فرد با آنها برخورد می‌شود. 4. تاثیر و نتیجه بزرگ‌تری از خود بر جا می‌گذارند. 5. فرصت‌هایی برای آموختن به دست می‌آورند و نقش‌های متعددی را بر عهده می‌گیرند.
همپای تلاش برای ایجاد وفاداری نزد مشتری، کسب و کارهای کوچک می‌توانند این ارزش‌های محل کار را برای جذب کارگران جدید و نیز برای بنا کردن وظیفه‌شناسی و وفاداری کارمندان، ترویج کنند.
3. با کارفرمایان برندهای نیرومند و جذاب ارتباط برقرار کنید.
شرکت‌های تولیدی به نحوی فعالانه ارزش برند‌های‌شان را برای جذب مصرف‌کنندگان جدید ترویج می‌کنند و متعاقبا همین ارزش‌ها را برای مشتریان جدید تقویت می‌کنند. به شیوه‌ای مشابه، یک کسب و کار کوچک باید یک برند کارمندی را برقرار سازد و ترویج کند که ارزش‌هایش به آسانی در راستای جذب کارگران با کفایت عمل کند. تقویت چنین ارزش‌هایی برای کارمندان معاصر، به استقرار فرهنگ وفاداری و وظیفه‌شناسی نزد کارمندان یاری می‌رساند.
پژوهش‌های آماری اخیر معلوم کرده است که 68 درصد از نیروهای کار، به منظور دستیابی به فرهنگ کاری پیشرفته‌تر و مدیریت کارآمدتر، شغل جدیدی را مد نظر دارند. یک کسب و کار کوچک، با رشد آگاهی از برند کارمندان‌، هم خواهد توانست کارمندان شایسته را جذب و حفظ کند هم پذیرای ارزش‌هایی خواهد بود که این کارگران می‌جویند.
4. به طور مداوم و با یک خط مستقیم ارتباط، انتظارات مشتریان را مدنظر داشته باشید
همانطور که نیازها و امیال مشتریان تغییر می‌کند، کسب‌وکارها هم می‌دانند که برخی از مشتریان را بابت فرسایش نیروها از دست خواهند داد. یک خط ارتباطی مستقیم را برای دریافت انتظارات مشتریان ایجاد کنید. این امر برای جایگزین کردن
آن دسته از مشتریانی بسیار مهم است که به نحو اجتناب‌ناپذیری شما را ترک می‌کنند. با وجود یک اکثریت گسترده از نیروی کار آماده به پیگیری شغل جدید و همزمان با توسعه‌های اقتصادی و رشد فرصت‌های شغلی جدید، محتمل است که کسب‌وکارهای کوچک بخشی از نیروی کارشان را از دست خواهند داد. کسب‌وکارهای کوچک احتیاج دارند یک خط ارتباطی مستقیم و واجد قریحه، برای جذب استعدادهای نو و نیروهای کار شایسته ایجاد کنند.
5. سعی کنید کارمندان «درجه یک» خود را حفظ کنید.
یک کسب‌وکار پیشرو به خوبی می‌داند که همه مشتریان یکسان نیستند؛ ارتباط با برخی از مشتریان، در سطح بالاتری از ارزش امکان‌پذیر است. تعیین کنید که این دسته از مشتریان چه کسانی هستند و بر وفاداری آنها متمرکز شوید‌ زیرا دست آخر به لحاظ عملکرد و مطلوبیت مالی بهترین نتیجه را در بر خواهند داشت. شما به عنوان یک کسب‌وکار کوچک، به کارمندان کلیدی‌تان متکی هستید. همان کسانی که عملکردها و جنبه‌های اجرایی کسب و کارتان را به راه می‌اندازند. اینها همان بازیکنان «درجه‌ یک» تیم شما هستند. همان کسانی که وظیفه‌شناسی و وفاداری‌شان بیشترین ارزشمندی را برایتان دارد و چه بسا برای کسب و کار کوچک شما تعیین‌کننده و سرنوشت‌ساز باشد.
همواره به توانمندسازی کیفی نیروهای کار توجه داشته باشید و آن دسته از کارمندانی را شناسایی کنید که می‌توانند بیشینه‌ترین درجه از ارزش را منتقل کنند. سپس، مطمئن شوید که استراتژی‌های وفاداری کارمندی ــ که باید توسط شما و برای درگیری هیجانی و عاطفی یک کارمند طراحی شوند ــ بر افراد «درجه یک» تیم متمرکز می‌شود.

 

[sajad 3000]

بهره وری نیروی انسانی

بهره وری نیروی انسانی

بهره وری نیروی انسانی


تلاش برای بهبود و استفاده مؤثر و کارآمد از منابع گوناگون چون نیروی کار سرمایه، مواد، انرژی و اطلاعات، هدف تمامی مدیران سازمانهای اقتصادی و واحدهای تولیدی صنعتی و مؤسسات خدماتی می باشد. وجود ساختار سازمانی مناسب، روشهای اجرائی کارآمد، تجهیزات و ابزار کار سالم، فضای کار متعادل و از همه مهمتر نیروی انسانی واجد صلاحیت و شایسته از ضروریاتی می باشند که برای نیل به بهره وری مطلوب باید مورد توجه مدیران قرار گیرد. مشارکت کارکنان در امور و تلاشهای هوشیارانه و آگاهانه آنان همراه با انضباط کاری می تواند بر میزان بهره وری و تعمیر برای بهبود بهره وری بویژه در یک محیط متلاطم و توأم با ناامنی تأثیر گذارد. روح فرهنگ بهبود بهره وری باید در کالبد سازمان دمیده شود که در آن میان نیروی انسانی هسته مرکزی را تشکیل می دهد.

یکی از مهمترین اهداف در هر سازمان ارتقاء سطح بهره وری آن است و با توجه به اینکه انسان در ایجاد بهره وری نقشی محوری دارد درخواستهای او در سازمان اثری کلیدی بجا می گذارد. در این مقاله به صورت خلاصه به تعاریف، تاریخچه، اهمیت بهره وری و همچنین عوامل مؤثر در ارتقاء ایجاد شرایط لازم برای بهبود بهره وری نیروی انسانی و عوامل مؤثر در کاهش بهر وری نیروی انسانی می پردازیم.
2- تعریف بهره وری

بهره وری عبارت است از به حداکثر رساندن استفاده از منابع، نیروی انسانی و تمهیدات به طریق علمی به منظور کاهش هزینه ها و رضایت کارکنان، مدیران و مصرف کنندگان. تعاریف دیگر، بهره وری نیروی انسانی را حداکثر استفاده مناسب از نیروی انسانی به منظور حرکت در جهت اهداف سازمان با کمترین زمان و حداقل هزینه داشته اند. تر اساس دیدگاه سازمان بهره وری ملی ایران، بهره وری یک نگرش عقلانی به کار و زندگی است. این مشابه یک فرهنگ بوده که هدف آن هوشمندانه تر کردن فعالیتها برای یک زندگی بهتر و متعالی است. بهره وری عبارت است به دست آوردن حداکثر سود ممکن از نیروی کار، توان، استعداد و مهارت نیروی انسانی، زمین، ماشین، پول، تجهیزات زمان، مکان و ... به منظور ارتقاء رفاه جامعه، به گونه ای که افزایش آن به عنوان یک ضرورت، در جهت ارتقاء سطح زندگی انسانها و ساختن اجتماعی همواره مدنظر صاحبنظران سیاست، مدیریت و اقتصاد قرار دارد.
3- تاریخچه بهره وری

بهره وری برای اولین بار در سال 1766 میلادی توسط کوتیرنی مطرح شد و در سال 1883 لیتر LITTRE بهره وری را قدرت و توانایی تولید کردن بیان کرد و در سال 1900 ار لی بهره وری را ارتباط این بازده و وسایل به کار رفته برای تولید این بازده عنوان کرد.
4- اهمیت بهره وری

در عصر حاضر بهره وری را یک روش، یک مفهوم و یک نگرشی در باره کار و زندگی می نامند و در واقع به آن به شکل یک فرهنگ و یک جهان بینی می نگرند، بهره وری در همه شئونات، کار و زندگی فردی، اجتماعی می تواند دخیل باشد و یک شاخص تعیین کننده درآمد سرانه هر کشور است و برای افزایش بهره وری ملی هر کشور باید درآمد سرانه آن کشور افزایش یابد.
5- عوامل مؤثر بر افزایش بهره وری نیروی انسانی

در تعیین عوامل مؤثر بر بهره وری نظرات متفاوتی وجود دارد و هر یک از دانشمندان و صاحبنظران عواملی را به عنوان عامل مؤثر مشخص کرده اند و به طور اجمال عواملی چون آموزش شغلی مستمر مدیران و کارکنان، ارتقاء انگیزش میان کارکنان برای کار بهتر و بیشتر، ایجاد زمینه های مناسب بطور ابتکار و خلاقیت مدیران و کارکنان، برقراری نظام مناسب پرداخت مبتنی بر عملکرد و برقراری نظام تنبیه و تشویق، وجدان کاری و انضباط اجتماعی تحول در سیستم و روشها که نقش حساس و کلیدی دارند، تقویت حاکمیت و تسلط سیاستهای سازمان بر امور، صرفه جوئی به عنوان وظیفه ملی در بهره وری مؤثر می باشد.

ولی تمام مؤلفان این رشته تقریباً در این باب اتفاق نظر دارند که برای افزایش سطح بهره وری تنها یک علت خاصی را نمی توان ارائه نمود بلکه عنوان می کنند که ارتقاء بهره وری را باید معلول ترکیبی از عوامل گوناگون دانست.

رفتار مطلوب و کردار درست رهبران و مدیران: مسئولیت خطیر مدیریت و رهبری باید به افرادی سپرده شود که ضمن برخورداری از ویژگیهای شخصیتی خاص، شیوه های رهبری و مدیریت مناسب را به کار گیرند و از نظر اخلاقی نیز الگو باشند.
فراهم کردن شرایط لازم پیشرفتهای شغلی برای همه افراد
دوره های آموزش ضمن خدمت و آموزش کارکنان: باید دوره های آموزش ضمن خدمت و آموزش کارکنان را به عنوان یک امر حیاتی و مستمر و مداوم تلقی کرد، زیرا تنها از طریق آموزش می توان تلاشهای کارکنان را با امکانات موجود و پیشرفتهای علمی جدید هماهنگ کرد.
باید کلیه وظایف و دستورالعملها و مقررات و قوانین برای کارکنان واضح و روشن باشد و هیچ جای ابهامی برای آنها وجود نداشته باشد.
دادن اختیارات کافی به کارکنان، تا آنها در انجام کارهای خود احساس مسئولیت بیشتری کنند.
در زمان استخدام سعی شود افراد کارآمد و متخصص جذب شوند جهت انتخاب آنها اجرای آزمونهای شفاهی و کتبی ضرورت دارد.
سعی شود تا کارکنان را در تصمیم گیری ها و تدوین اهداف و برنامه ها مشارکت داد. نتیجه این عمل باعث خواهد شد که کارکنان در اجرای فعالیتها احساس مسئولیت کنند و در دستیابی به اهداف سازمانی تلاش بیشتری بروز دهند.
کیفیت بالای زندگی کاری: مفهوم کیفیت زندگی کاری بیانگر اهمیت احترام قائل شدن برای مردم در محیط های کاریشان است. به طور خلاصه می توان گفت: مواردی که در بالا بردن کیفیت زندگی کاری تآثیر گذار می با شد به شرح ذیل است :
پرداخت مناسب و عادلانه بر انجام خوب یک کار
وضعیت کاری سالم و ایمن
امکان یادگیری و استفاده از مهارتهای جدید
ایجاد انسجام اجتماعی در سازمان
آماده کردن امکانات رشد و پیشرفت و ترقی برای کارکنان
حفظ حقوق فردی
تعادل در تقسیم زمان کاری و زمان بیکاری مجاز
ایجاد غرور کاری و سازمانی
باید از برنامه های گردشی شغلی، غنای شغلی و توسعه شغلی در جهت افزایش توان و مهارت کارکنان و همچنین جهت افزایش اعتماد به نفس کارکنان استفاده نمود.
برقراری نظام مناسب پرداخت مبتنی بر عملکرد و برقراری نظام تنبیه و تشویق
تحول در سیستم و روشها که نقش حساس و کلیدی دارند
وجدان کاری و انضباط اجتماعی که عاملی خود کنترلی است.
بهبود و ارتقای بهره وری مستلزم کوشش و تلاش برنامه ریزی شده همه جانبه از سوی افراد و مسئولین ذیربط است که خود نیازمند بهبود شرایط کار و تغییرمحرکه ها و روشهای انگیزشی کارکنان، بهبود نظامها ، قوانین، بخشنامه ها، دستورالعملها روشها، فناوری و غیره می شود.

6- مهمترین عوامل مؤثر در کاهش بهره وری

مهمترین و عمده ترین عامل کاهش بهره وری منابع انسانی نامتوازن بودن درآمد و هزینه ا ست که مهمترین عامل در انگیزش منابع انسانی است. پس از آن مهمترین عوامل مؤثر در کاهش بهره وری در داخل یک سازمان به شرح زیر است:

وجود تبعیض بین کارکنان (ناشی از ضعف مدیریت)
ناامنی شغلی
موفق نبودن و بی میلی بر برنامه ریزی های میان مدت یا بلندمدت (ضعف مدیریت)
مساعد نبودن محیط کاری مناسب
عدم توجه به نیازهای واجب کارکنان
کنترل نکردن (بی ثباتی در برنامه های کنترلی)
ناهماهنگی رشته تحصیلی و شغلی
استفاده نکردن از تخصص ها در مشاغل مربوط (ضعف مدیریت)
بی برنامگی مدیریت
فقدان کارآموزی (ضعف مدیریت)
ناهماهنگی استعدادهای فردی و شغلی (ضعف مدیریت)
بی کفایتی سرپرست
بی علاقگی به کار فعلی و انتقال پی در پی نیروی انسانی
تورم نیروی انسانی

تقریباً‌تمامی عوامل کاهش بهره وری نیروی انسانی به ضعف مدیریت ارتباط دارد. در این میان باید رابطه فرد با سازمان ارتباطی متقابل و دوطرفه باشد. مدیریت موفق کسی است که محیط فرهنگی سازمان خود را که عاملی بسیار مؤثر در رفتارهای کارکنان است عمیقاً بشناسد و درک کند و آن را در جهت اجرای برنامه های سازمان بکار گیرد. حقوق و مزایای افراد باید بر اساس ماهیت شغل، تخصص، تجارب و عملکرد افراد در برابر تغییرات و برنامه ها معین شود. اگر عملکرد افراد به دقت ارزیابی نشود و مطابق شایستگی به آنان امتیاز داده نشود یا به تعبیر دیگر افراد شایسته از امتیازات بیشتر در سازمان برخوردار نشوند در آن سازمان به تدریج فرهنگ کم کاری بوجود می آید.

پایین بودن حقوق و دستمزد در ایران در قیاس با شاخص هزینه زندگی در سالهای اخیر موجب کم کاری و یافتن شغل های دوم و سوم شده است که نهایتاً موجب خسته تر شدن نیروی کار، کاهش بازدهی و بروز مشکلات روحی و روانی برای نیروی کار در خانواده های آنها شده است و نتیجتاً بر روی بهره وری نیروی کار تأثیری منفی گذاشته است.

اگر نتوانیم نیازهای رفاهی و معیشتی نیروی کار، نظام شایسته سالاری عدالت و انصاف را بر اساس یک نظام جامع ارزیابی عملکرد در سازمانها عملی سازیم به افزایش بهره وری امیدی نمی توان داشت.
7- شرایط لازم برای بهبود بهره وری نیروی انسانی در سازمانها

سه عامل کلیدی در موفقیت سازمان ارتباط، تعهد، تداوم هستند.
6-1- ارتباط

برنامه بهبود بهره وری شما نیازمند به حمایتی است که در ارتباط صادقانه و تمام و کمال و همراه با اطمینان بین شما و کارمندانتان بین شما و مدیرتان و بین شما و مشتریانتان – یعنی مردمی که مصرف کننده کالا و یا استفاده کننده از خدماتی هستند که واحد شما ارائه می دهد – وجود دارد.
6-1-1- ارتباط با کارمندان

با کارمندان خود رو راست باشید و قبل از پخش شایعات به این ابهامات پاسخ دهید. هنگامی که برنامه در حال اجرا می باشد بازخور را بطور مثبت و سازنده به واحد خود ارائه دهید. در ارتباط با موقعیت سازمان، اطلاعات کارمندانتان را بهنگام سازید. نه تنها سؤالات آنها را پاسخ گویید بلکه نظرات آنان را نیز پذیرا باشید و فرصت ابراز نظر به کارکنان داده شود و در خلال انجام کار آنها را تشویق کنید تا باز خور و نظرات نو ارائه نمایند و در باره مسائل و نیازهای خود صحبت کنند. همیشه مدیر را در جریان پیشرفت برنامه قرار دهید. نیازهای سازمان را تشریح کنید – در برخورد با مسائل با توجه به راه حلهای ارائه شده آماده باشید. افزایش توان کار را مطرح و در هنگام نیاز همکاری کنید.
6-2- تعهد

برای موفقیت در یک برنامه بهبود بهره وری، شما همچنین به تعهد شخصی و قلبی افراد درگیر در برنامه خود نیازمند هستید. ابتدا حسن تعهد خود را بیازمایید. باید قلباً باور داشته باشید که برنامه شما جامه عمل خواهد پوشید. شما و کارمندانتان انسانهای درستی برای انجام این کار هستید و اینکه این برنامه و موفقیت آن برای سازمان شما ضروری و حیاتی می باشد. تعهد را در میان اعضای گروه از طریق هدفگذاری ؛ طرحریزی ایجاد کنید و تداوم ببخشید. وظایف مناسب افراد را بطور ماهرانه به عهده آنان واگذار نمایید. کار را به کسانی ارجاع نمایید که از عهده انجام آن کار برآیند. پیوسته اهمیت برنامه را در کل و وظیفه هر یک را به طور فردی یادآور شوید. تعهد هنگامی خود را نشان خواهد داد که گروه بر یک بحران فایق آید و این امر فقط بر اثر پیش بینی های انجام شده ممکن می باشد.

از طرف دیگر هیچ چیز مانند شاهد بر باد رفتن زحمات خویش بودن در مقابله با یک مشکل پیش بینی نشده باعث کشتن تعهد نمی شود. سؤال کنید که کجای کار اشتباه است؟ از کجا باید می دانستیم که چنین اتفاقی روی خواهد داد؟ چگونه می توانیم از آن جلوگیری کنیم؟ و ... در طول مدت انجام کار، خود را الگویی جهت دقت و عملکرد کارمندان خود - آنگونه که از آنها توقع دارید – قرار دهید. وقتی که تعهد خود را در عمل نشان دادید، آخرین آثار بدبینی نیز در میان افراد شما از بین خواهد رفت.
6-3- تداوم

بهبود بهره وری یک اتفاق نیست بلکه مستلزم داشتن راه و روش خاصی است. بسیاری از سازمانها مشاورانی از خارج استخدام می کنند، برنامه های کامپیوتری آماده و گرانبها خریداری می نمایند، تمام موفقیتهای اولیه را با هیاهوی بسیار اعلام می کنند و این در واقع برای بدست فراموشی سپردن برنامه قبلی بهنگام شروع یک برنامه جدید است. در نتیجه انتظار بر این است که از این به بعد مدت قابل توجهی را صرف نظارت بر پیشرفت برنامه نمایید. بر اجرای کار، وقوف کامل داشته باشید، در هنگام بروز مشکلات، نیروها را جهت دهی کنید و وقتی که توان افرادتان به سستی می گراید به آنها نیروی تازه بدهید. از شکستهای خود درس بگیرید و هر یک از موفقیتهای خود را تبدیل به یک روش علمی و استاندارد نمائید.

منبع:

http://www.mgtsolution.com

 

[onia$]

اهميت دقايق نخست در گزينش نيروي انساني جديد

اهميت دقايق نخست در گزينش نيروي انساني جديد

[h=1]اهميت دقايق نخست در گزينش نيروي انساني جديد[/h]

مترجم: فریبا ولی‌زاده
منبع:HBR
دقت كافي به دقايق نخستين مراحل گزينش كارمند جديد، به جذب نيروي انساني شاداب و كارآمدتر و در نهايت رضايت بيشتر مشتري منجرخواهد شد.
در بسياري از سازمان‌ها جهت‌گيري‌ها در خصوص انتخاب نيروي انساني صرفا بر فرهنگ سازماني و هويت سازمان موردنظر تمركز دارد. توضيحاتي در مورد تاريخچه شركت، اطلاعاتي در ارتباط با فرآيندهاي اجرايي استاندارد و منابع انساني سازمان مزين به آرم سازمان و يك فنجان قهوه همگي از جمله سنت‌هاي حاكم بر جلسات گزينش هستند. اغلب پيام اصلي اين است: «خوش آمديد. شما بايد مفتخر به فعاليت در اين شركت باشيد. بنابراين لطفا روحيات خود را با هويت شركت وفق دهيد.»
پژوهش‌ها نشان مي‌دهند گرايش جذب كاركنان جديد بايد كمتر بر خصوصيات سازمان‌ها و بيشتر بر روحيات كاركنان تمركز داشته باشد.
بنا بر مقاله‌اي پژوهشي تحت عنوان «آموزش يا انگيزش؟ كه در سال 2013 فصلنامه علوم اداري منتشر شده است، گروهي پژوهشي به اين نتيجه رسيدند كه تمركز بر هويت شخصي كاركنان منجر به افزايش امكان حفظ حضور آنان در سازمان و نيز كسب رضايت مشتري مي‌شود.
به نظر فرانسيسكو گينو استاديار دانشكده كسب‌وكار دانشگاه هاروارد «در آينده تمايل به استخدام افراد در خارج از سازمان وجود خواهد داشت زيرا نياز به ايده‌هاي جديد و جريانی تازه در سازمان احساس خواهد شد، اما پس از مدتي گرايش به محدود کردن نيروي انساني جديد و اساسا انتقال فرهنگ سازماني به آنان قابل شكل‌گیری خواهد بود.
گينو همچنين مي‌گويد: «مطالعه چگونگي به فراموشي سپردن بخشي از هويت فردي كاركنان پس از ورود به فرآيند سازماني براي ما جالب توجه بود.» مطالعات پيشين نشان داده‌اند زماني كه كارفرمايان كاركنان خود را به استفاده از امضاي شخصي در فعاليت‌هاي سازماني تشويق مي‌كنند، كاركنان ثمربخش‌تر و شاداب‌تر خواهند بود. پژوهشگران با در نظر گرفتن اين فرض كه سازمان‌ها به جهت تاكيد بر هويت افراد از نخستين روز شاهد عملكرد مثبت و نتايج خوب خواهند بود، آنها را در مجموعه‌اي از زمينه‌ها و همچنين در محيط آزمايشگاهي آزموده‌اند. اين گروه با طراحي آزموني در شركت ويپرو (شركت برون سپار فرآيندهاي كسب‌وكار مستقر در بنگلور هندوستان) پرداختند كه پشتيباني تلفني و آنلاين براي مشتريان خود در سراسر جهان فراهم مي‌كرد. به طور سنتي رويكرد ويپرو جهت آماده‌سازي كاركنان مركز تلفن شامل بخش اطلاع‌رساني در رابطه با فعاليت‌هاي شركت به همراه چند هفته آموزش زبان انگليسي براي اپراتورهاي جديد اين بخش و نيز آموزش پاسخگويي مناسب از طريق فرآيندهاي استاندارد در حين برقراري تماس با مشتريان مي‌شد.
در اين حالت، نه تنها هويت شخص مورد توجه قرار نمي‌گرفت بلكه در مواردي صريحا با آن مخالفت مي‌شد. در مقاله مذكور آمده است: «این شغل به عنوان نقشي خدماتي براي افراد، تا حدودي استرس‌زا بود، نه تنها به دليل اينكه كاركنان بايد پاسخگوي مشكلات مشتريان باشند، بلكه آنان در مركز تلفن هند مجبور هستند بخشي از رفتارهاي خود را براي مشتريان غيربومي و جهاني از چارچوب فرهنگ هند خارج کنند (براي مثال استفاده از لهجه و آداب و رفتار غربي).»
شركت ويپرو با مشكلي دشوار روبه‌رو بود و آن اينكه بيش از نيمي از كاركنان اين مركز خیلی سریع اين شركت را ترك کردند. گينو مي‌گويد: «مسوولان شركت ويپرو اين مشكل را با ما در ميان گذاشتند تا اينكه تصميمي در جهت حل آن گرفته شود. به نظر ما اين بهترين موقعيت براي آزمودن اين نكته بود كه آيا مي‌توان تنها با تغييري جزئي در فرآيند استخدام مشكل را حل كرد.»


آزمون‌هاي هويت
در اين زمينه پژوهشگران با انتخاب دسته‌اي از كاركنان جديد اين بخش، آنان را به گروه «هويت فردي»، گروه «هويت سازماني» و يك گروه «كنترل» تقسيم كردند.
گروه «كنترل» به روش سنتي وارد فرآيند شد. در اين گروه بر آگاهي سازماني و آموزش مهارت‌ها تمركز شده بود. دو گروه ديگر آموزش‌هاي يكسان را دريافت کردند و علاوه بر اين جلسه‌اي يك‌ساعته براي اين گروه برپا شد كه با توجه به نوع گروه‌ها متفاوت بود.
يكي از مديران ارشد ويپرو با صحبتي به مدت 15 دقيقه در حضور اعضاي گروه «هويت فردي» به بررسي روش‌‌هايي پرداخت كه به كاركنان جديد اين امكان را مي‌داد تا هويت خود را در سازمان مطرح كنند. در مرحله بعدي اپراتورهاي جديد مركز به انجام آزموني پرداختند كه توانايي فردي آنان را مورد آزمايش قرار مي‌داد. اين گروه علاوه بر اين زماني را جهت بررسي دلايل وجود تفاوت‌‌هايي در نوع پاسخگويي خود و
هم گروهی‌هايشان صرف کردند.
پس از طي اين مراحل آنان به چند سوال در ارتباط با توانايي فردي خود پاسخ دادند، براي مثال، سوال‌‌هايي نظير: «چه ويژگي منحصربه فردي باعث شادابي و عملكرد مثبت شما در محيط كار مي‌شود؟» و در نهايت اينكه كاركنان توانايي‌هاي خود را با همكاران آتي خود در ميان گذاشتند. در پايان دوره كارمندان حاضر در گروه «هويت فردي»، پيراهن‌‌هايي دريافت كردند كه نامشان به روي آنها نوشته شده بود و با يك نشان همراه بود و از آنها درخواست شد تا اين پيراهن‌ها را در طول دوره آموزشي برتن داشته باشند.
برنامه اجرا شده براي گروه «هويت سازماني» به شكل زير بود، اعضای گروه به مدت 15 دقيقه به سخنان يكي از مديران ارشد شركت گوش دادند و سپس يكي از كاركنان موفق در ارتباط با دليل اينكه چرا شركت ويپرو تنها جاي مناسب براي فعاليت است با آنان سخن می‌گفت. در مرحله بعدي كاركنان جديد به سوالاتي پاسخ دادند، نظير «چه موفقيتي از ويپرو را براي اعضای خانواده خود تعريف خواهيد كرد؟» و در نهايت درباره پاسخ‌هاي خود با يكديگر به گفت‌وگو پرداختند. در پايان دوره اعضا گروه پيراهني دريافت كردند كه نام شركت بروي آن حك شده بود و نشاني را به همراه داشت و از اين گروه نيز خواسته شد در طول دوره اين پيراهن را بر تن داشته باشند.
پس از سپري شدن هفت ماه، پژوهشگران به دنبال اين بودند كه تغيير در رويكرد چگونه در تصميم كاركنان نسبت به ادامه حضور در شركت تاثير داشته است.گينو بر اين باور است كه: «تنها با تغيير رويكرد يك‌ساعته در نخستين روز نتايج غيرقابل باور بود.»
شاخص عدم رضایت افراد در گروه كنترل 2/47 درصد بيش از گروه هويت فردي و 2/16 درصد بيش از گروه هويت سازماني بود. شاخص عدم رضایت کارمندان در گروه هويت سازماني 7/26 درصد بيش از گروه هويت فردي بود. علاوه براين در طول اين 7 ماه رضايت مشتري براي كاركنان در گروه هويت فردي نسبت به گروه كنترل بيشتر بوده است.
جهت مطالعه بيشتر دلايل اين يافته‌ها پژوهشگران آزمون مشابهي در شرايط آزمايشگاهي طراحي كردند.آنان 175 نفر از دانشجويان را براي مطالعه 3 ساعته كه در طي دو روز انجام مي‌شد، به كار گرفتند. به دانشجويان گفته شد كه در روز اول بايد مجموعه‌اي از وظايف را انجام دهند كه شامل ثبت داده‌ها است. تمامي شركت‌كنندگان فعاليت‌هاي روز نخست از پژوهش را انجام دادند (به ازای هر فعاليت دريافت 35 دلار). به اعضای اين گروه گفته شد فعاليت در روز دوم اختياري است (به ازای شركت در فعاليت‌هاي روز دوم 15 دلار اضافي به آنان پرداخت مي‌شد.) همانند آزمايش قبلي برخي شركت‌كنندگان در گروه كنترل قرار گرفتند، ديگران در گروهي دسته‌بندي شدند كه بر هويت فردي تاكيد داشت (براي مثال تهيه برچسب‌‌هايي حاوي نام اشخاص) و برخي ديگر با تمركز بر هويت سازماني گروه بندي شدند (نظير تهيه لوگو براي آزمايشگاه پژوهشي دانشكده).
پس از اجراي آزمايشات شركت كنندگان پرسشنامه‌اي كوتاه را در ارتباط با تجارب خود در آزمايشگاه تكميل کردند و در آن موافقت خود را با با بيان چنين عباراتي اعلام كردند «در حين انجام اين پژوهش احساس كردم شخص ديگري هستم.» اينها براي سنجش همان چيزي است كه محققان از آن با عنوان «بيان معتبر احساسات» ياد مي‌كنند. اعضای گروه هويت فردي نسبت به گروه هويت سازماني سطوح بالايي از عملکردی معتبر را گزارش كردند.گروه هويت فردي وظيفه ثبت داده‌ها را بهتر و سريع‌تر انجام داد. علاوه بر اين افراد عضو گروه هويت فردي تمايل زيادي به فعاليت در روز دوم داشتند و براين باور بودند كه فرصت بيان احساسات در واقع ارتباط مستقيمي با حفظ نيروي انساني در سازمان دارد.


نكات مديريتي
نشانه‌هاي حاصل از يافته‌هاي پژوهش براي مديران تا حدودي روشن است: به بيان گينو با نظر به اينكه رويكرد سازمان محور استاندارد معاشرت‌پذیري كارمندان كاملا عادي است، اما بهتر است مديران به فكر رويكردي ديگر باشند كه در آن فرصتي براي بيان احساسات كارمندان جديد وجود داشته باشد. اين مرحله اساسي در روابط بين مدير و كارمند است و در آن روش‌‌هايي براي تاكيد بر هويت فردي اشخاص وجود دارد تا اينكه آنان را قادر سازد اين توانايي را در حرفه و محيط كاري خود به كار بگیرند. مديران شركت ويپرو پس از مشاهده نتايج پژوهش بر آن شدند تا تغييري در رويكرد فرآيند جذب نيروي انساني ايجاد و توجه به هويت فردي كاركنان را به بخش مهمي از اين رويكرد تبديل كنند.

 

[onia$]

به چه اندازه با نیروی انسانی سازمان خود آشنا هستید؟

به چه اندازه با نیروی انسانی سازمان خود آشنا هستید؟

[h=1]به چه اندازه با نیروی انسانی سازمان خود آشنا هستید؟[/h]

نویسندگان: Maureen L. Brosnan, Catherine S. Farley, David Gartside, Himanshu Tambe
مترجم:فریباولیزاده
منبع: accenture.com
شرکت‌ها در رویارویی با مشکلات فراوان در بین نیروی انسانی خود عملکردهای متفاوتی دارند، شرکتی در مواجهه با مشکلاتی در بین مدیران خود توانست با شناسایی دلیل اصلی این اختلافات و رسیدگی به آن شرایط را به بهترین شکل بهبود بخشد.
شرکت دیگری توانست به مطالعه قابلیت‌های یادگیری اعضای خود بپردازد و به این ترتیب تعیین کند که کدام شکل یادگیری تاثیر بیشتری بر عملکرد آنان دارد، دیگری با تجزیه و تحلیل چگونگی افزایش رضایت مشتری و عملکرد نیروی کار در کانال‌های خرده‌فروشی خود توانست به رشد دوبرابری در بهره‌وری فروش دست پیدا کند.
در هر یک از این موارد ذکر شده از راه‌‌هایی که هزینه بالا و کارآمدی کمتر دارند، اجتناب شده است.
سازمان‌ها این کار را از طریق سنجش استعداد و تجزیه و تحلیل دقیق و علمی عملکرد کارکنان و پشتیبانی از نیروی کار انجام می‌دهند. توانایی پردازش میلیون‌ها داده، مدیران اجرایی را در تصمیم‌گیری‌های مبتنی بر داده‌های عینی یاری می‌رساند.
سنجش و تحلیل استعدادها در کنار فراهم کردن بینش جدید برای الگوهای موجود در نیروی کار و عملکرد نیروی انسانی که منجر به خلاقیت و ارتقای عملکرد می‌شوند، یک مزیت استعدادیابی واقعی را نیز به ارمغان می‌آورد.
علاوه بر پیشرفت‌های مهم سازمانی، سنجش و تحلیل استعداد، مدیران نیروی انسانی را قادر می‌سازد تا در بحث‌های استراتژیک اساسی شرکت کنند و پیش‌بینی‌هایی در ارتباط با نتایج احتمالی حاصل از انواع مختلف استعدادهای ابتکاری برای کسب‌و‌کار انجام دهند. این امر به مدیران کمک می‌کند تا توجه و تمرکز بیشتری بر ابتکاراتی داشته باشند که تاثیر بسزایی بر بهره‌وری، ارتقای کیفیت ارتباط با مشتری و مدیریت هزینه دارد.
علاوه بر این موجب بهبود روند استخدام و حفظ آن دسته از نیروی انسانی می‌شود که بهترین انتخاب برای شغلی خاص در سازمان هستند. از جوانب دیگر می‌توان به مزیت پشتیبانی از استراتژی کسب‌وکار اشاره کرد که منجر به بهره‌وری بیشتر در قسمت‌های ارشد سازمان می‌شود.
جای تعجب نیست که سازمان‌ها با سرمایه‌گذاری در این نوع تجزیه و تحلیل‌ها به نتایج متفاوتی دست پیدا می‌کنند. این نتایج نه تنها تابعی از بلوغ داده‌های سازمان است؛ بلکه به ابزار مورد استفاده در این سنجش، سطح مهارت و توانایی ایجاد بینش‌های جدید نسبت به فرآیندها و تصمیم‌گیری‌ها نیز بستگی دارد.
شرکت‌ها می‌توانند با ارتقای قابلیت گزارش دهی اساسی و تلاش برای بهبود روند استخدام آموزش و حفظ نیروی انسانی این روند را آغاز کنند و در نهایت با اقدامات گسترده‌تر به موضوعاتی نظیر برنامه‌ریزی نیروی کار و تغییرات سازمانی بپردازند. در نهایت هدف این است که قابلیت‌های پیشرفته‌تری جهت انجام این تحلیل‌ها در نظر گرفته شود، تا اینکه شرکت‌ها قادر باشند عملکرد را بهبود بخشند و حتی پیش‌بینی کنند که چه تغییرات و سرمایه‌گذاری‌هایی در نیروی انسانی بهترین نتایج را برای سازمان
در پی خواهد داشت.
بهبود روند گزارش دهی
بسیاری از سازمان‌ها هنوز هم با چالش دریافت گزارش‌های اولیه صحیح روبه‌رو هستند. در برخی موارد آنها به طور دقیق از تعداد افرادی که در حوزه‌های مختلف و تحت عناوین گوناگون برایشان کار می‌کنند اطلاعی ندارند. این مشکل می‌تواند در داشتن سیستم‌های اطلاعاتی نامتجانس با داده‌هایی در فرمت‌های ناسازگار، یا حتی به دلایلی ساده‌تر، نظیر داشتن دو بخش در سازمان، اما با عناوین متفاوت باشد.
این سازمان‌ها با چالشی بلند مدت روبه‌رو هستند: تحکیم و توسعه سیستم‌های اطلاعاتی نیروی انسانی در سراسر واحدها و بخش‌های سازمانی، تهیه انبار داده‌ای عظیم و سازگار که داده‌ها را به روشی ذخیره و سازماندهی کند و برای بخش‌ها و افراد مختلف به‌راحتی قابل‌دسترس باشد.
اماابزارهایی که سازمان‌ها را در جهت دستیابی به «گزارش دهی هوشمند» و توسعه کلی داده‌های اطلاعاتی یاری رسانند، موجود است. چنین ابزارهایی قادرند در ارتباط با ناهنجاری‌های موجود در معاملات کسب‌و‌کار هشدارهایی بدهند یا واحد‌ها یا بخش‌هایی را که عملکرد ضعیفی نسبت به معیارهای موجود دارند شناسایی کنند والبته بر عملکرد بخش‌ها و فعالیت‌های کلیدی کسب‌و‌کار شما نظارت داشته باشد.
الگویابی
با رشد روند گردآوری داده در سازمان، تحلیلگران می‌توانند به‌دنبال الگوهایی در داده‌های جمع آوری شده باشند تا سازمان را در بهبود امور حوزه استخدام و حفظ نیروی انسانی یاری رسانند. با توجه به اینکه هزینه جایگزینی کارمند یا کارگری که سازمان را ترک می‌کند 150 تا 300 درصد بیش از هزینه جبران خسارت سالانه همان کارمند است، پس بهبود عملکرد در قسمت خاصی از چرخه حیات کارکنان می‌تواند نتایج مالی قابل‌توجهی به‌دنبال داشته باشد. هزینه یک انتخاب نادرست در لایه‌های مدیریتی و جایگزینی یک مدیر جدید میلیون‌ها دلار است.
تجزیه و تحلیل منابع انسانی در حوزه‌های خاص نتایج چشمگیری به‌دنبال خواهد داشت. یک شرکت مخابراتی را در نظر بگیرید که مجموعه‌ای از تحلیل‌ها را برای درک دلایل غیبت کارکنان در مراکز تماس خود اجرا می‌کند، تا به این ترتیب بهبودی کلی در بهره‌وری مرکز تماس ایجاد کند. فرضیه اول این است که یکی از علل عمده غیبت، فاصله بین محل زندگی کارمند و محل کار وی است. یک عامل بسیار مهم دیگر تعهدات خانوادگی کارکنان، از جمله مراقبت از پدر و مادر کهنسال یا کودکان خردسال است.
این یافته‌ها بسیار مهم است. اگر این شرکت بر اساس تغییرات درسیاست‌های استخدامی یا برنامه‌های حمایتی از کارکنان از فرضیه اول پیروی کند، هزینه اختصاص یافته هدر رفته و حتی غیبت کارکنان به جای کاهش، افزایش خواهد یافت.
پیش‌بینی استخدام از مزایای دیگر انجام تجزیه و تحلیل استعدادهاست، به خصوص در بخش منابع انسانی که به این درک کلی رسیده است که بسیاری از روش‌های جمع‌آوری سنتی داده و ارزیابی داوطلبان استخدام نظیر میانگین نمرات آزمون‌های استاندارد و حتی برخی مصاحبه‌ها پیش‌بینی ضعیفی از عملکرد آینده افراد به‌عمل می‌آورد. در عوض، شرکت‌هایی مانند گوگل با استفاده از این تحلیل‌ها به تعیین کیفیت عملکرد کارکنان فعلی خود پرداخته، سپس از این اطلاعات در روند استخدام استفاده می‌کنند.
سایر منابع مبتنی بر تجزیه و تحلیل و ابزار در حال توسعه برای کمک به بهبود فرآیند استخدام موجودند. برای مثال،
Matchpoint Careers، که ارزیابی‌های روحی و رفتاری از استعدادهای داوطلبان انجام می‌دهد و در نهایت در مرحله اجرا کسانی که پتانسیل بیشتری برای دریافت شغلی خاص دارند، انتخاب می‌شوند.
با مقایسه نتایج ارزیابی با پاسخ میلیون‌ها نفر از داوطلبان، مدیران منابع انسانی می‌توانند اعتماد بیشتری به پتانسیل آتی استخدام‌های جدید داشته باشند.
با وجود این ابزار‌ها و فن آوری‌های نوین، شرکت‌های مختلف رویکردهای مهمی در مورد نیروی کار خود در پیش می‌گیرند. به عنوان مثال، یک شرکت فن‌آوری بزرگ را در نظر بگیرید. این شرکت با انجام یک تجزیه و تحلیل گسترده روی گروهی از نیروی کار خود به عنوان یک نمونه به مطالعه عوامل متعدد موثر بر حضور یا ترک سازمان از سوی کارکنان پرداخت.
این تجزیه و تحلیل پیچیده و شامل مطالعه روابط متقابل بین حدود 200عامل انسانی و مالی و بیش از 100.000 تن از کارکنان در طول بیش از دو سال می‌شد.
جای تعجب نیست که نتایج حاصل از این تحلیل هم پیچیده بود. در بخشی از این شرکت، عوامل خاصی نظیر فرصت‌های موجود برای پیشرفت، ارائه آموزش وکیفیت نظارت تاثیر بسزایی بر ابقا یا ترک سازمان داشت، اما در بخش دیگری از این شرکت، عوامل مختلفی تاثیرگذار بودند. این تحلیل‌ها می‌توانند کمک شایانی به تجزیه این پیچیدگی‌ها به اطلاعات معنی دار و استفاده از آنها در تصمیم‌گیری بکند.
یک شرکت بیمه عمر آسیایی اقدام به استفاده از تجزیه و تحلیل استعدادها کرد تا تصمیم‌گیری‌های بهتری در مورد استخدام کارمند و حفظ آنان انجام دهد. این شرکت شروع به کار با یک شرکت ارائه‌دهنده امور برون سپاری منابع انسانی کرد، علت این اقدام در درجه اول بهبود بهره‌وری در فرآیند استخدام و امور مربوط به آن بود. با پیشرفت این همکاری، این شرکت از ارائه‌دهنده خدمات خواست برای حل یک مشکل جدی‌تر به آنها کمک کند و آن حفظ کارکنان در یکی از بحرانی‌ترین قسمت‌های مدیریتی سازمان بود.
این شرکت با مشکل گردش صد درصدی در میان این کارکنان مواجه بود، تمامی کارکنان این بخش پس از تنها 6 ماه سازمان را ترک می‌کردند، این وضعیت مانع رشد کلی سازمان شده بود. مدیران اجرایی چند فرضیه را بررسی کردند.
موضوع جبران خسارت یا کیفیت زندگی در محل کار از این فرضیات بود. شرکت برون‌سپار با استفاده از تحلیل استعدادها به ارزیابی واقعی عملکرد کارکنان پرداخت. در موردی دیگر مقایسه‌ای بین مدیران شاغل در سازمانی واقع در محل تولد و کسانی که مشغول به کار در منطقه‌ای غیر از جایی که رشد کرده بودند انجام شد.
بر اساس تجزیه و تحلیل اولیه به نظر می‌رسید که مدیرانی که اغلب به مناطق دورتری منتقل شده بودند عملکرد بهتری داشتند. یک سال بعد، تجزیه و تحلیلی کامل‌تر، نتیجه معکوسی را نشان داد که در واقع درست بود: مدیران بومی شاغل عملکرد
بهتری داشتند.
نتایج حاصل از این تجزیه و تحلیل استعدادها چشمگیر بودند. 6 ماه پس از اینکه سازمان تغییراتی در روند استخدام ایجاد کرد عملکرد بیش از صد درصد بهبود یافت و مشکلات در استخدام‌های جدید 50 درصد کاهش یافت.
مدیریت سازمان
الگوهای به دست آمده از این تجزیه و تحلیل‌ها می‌تواند مدیران را در موضوعات مرتبط با برنامه ریزی و عملکرد سازمانی در مقیاس بزرگ‌تر یاری رساند.
به عنوان مثال، برنامه ریزی نیروی کار، به چالشی بزرگ در حوزه منابع انسانی تبدیل شده است و این موضوع به احتمال زیاد به دلیل استفاده سازمان از ترکیبی از کارکنان داخلی، پیمانکاران یا کارگران، فروشندگان و مشاوران است.
حذف شکاف‌های مهارتی می‌تواند از نظر رقابتی برای سازمان بسیار مهم باشد، بنابراین تجزیه و تحلیل استعدادها می‌تواند به طرز قابل‌توجهی از کمبود استعداد‌ها جلوگیری یا مدت زمان این نقایص و کمبودها را
کوتاه‌تر کند.
یکی دیگر از مزایای مهم نسل جدید این تحلیل‌ها کمک به مدیران اجرایی برای نظارت بر سازمان در طول دوره‌ای است که تغییرات سازمانی قابل‌توجهی در حال انجام است، به ویژه دوره زمانی که در آن چندین برنامه تغییر باید مدیریت و هماهنگ شود، هر چند این نکته به خوبی روشن است که میزان موفقیت طرح‌های تغییر کم است، اما بسیاری از سازمان‌ها هم چنان به استفاده از ابزارهای سنتی نظیر
نرم افزار‌های مدیریت پروژه و نظرسنجی کارمندان
ادامه می‌دهند.
فناوری‌های تجزیه و تحلیل نوین جایگزین دیگری ارائه می‌کنند: رویکرد داده محور و مبتنی بر بینشی که اطلاعات عینی در مورد پیشرفت ارائه کرده و با استفاده از مدل‌سازی پیش‌بینی، بینشی جدید برای مدیران فراهم می‌کند تا قادر باشند سازمان خود را به طور موثری در طول اجرای برنامه‌های پیچیده تغییر هدایت کنند.
همانطور که اشاره شد، توانایی کنترل مجموعه داده‌های بزرگ ویژگی منحصربه‌فرد و مهم فناوری‌هایی است که از تحلیل‌های پیشگویانه پشتیبانی می‌کنند، اگرچه این یافته‌ها بر اساس نقشه‌های گرافیکی قابل‌درک پیشرفت برنامه تغییر را نشان می‌دهند، اما در هر یک از این نقشه‌ها مبنای تجزیه و تحلیل مداوم سازمان را تشکیل می‌دهد که بر اساس بیش از 33 میلیارد محاسبات
انجام می‌گیرد.
بازخورد به صورتی پیکربندی می‌شود تا مدیریت قادر به شناسایی محرک‌های اصلی تغییر جهت رشد سازمانی، تجدید ساختار، کاهش هزینه‌ها و برنامه‌های اجرای تکنولوژی باشند.
با استفاده از تکنیک‌های مدل‌سازی پیشگویانه مدیران اجرایی می‌توانند به آزمایش تاثیرات مختلف انتخاب‌های استراتژیک سازمان بپردازند. نتایج قابل‌توجه است، به ویژه به دلیل اینکه سازمان‌ها قادرند با استفاده از یک سیستم، اطلاعات مالی را با داده‌های ذهنی جمع آوری شده از طریق پرسش نامه‌های علمی طراحی شده پیوند دهند.
نتایج حاصل از تحلیل‌های سنجش استعداد، ابزار مناسبی برای سازمان‌هایی است که به‌دنبال بینشی هستند که موجب ارتقا بهره‌وری و عملکرد نیروی انسانی می‌شود. از نظر متخصصان منابع انسانی، سازمان‌ها ابزاری منحصربه‌فرد در دست دارند تا به‌جای ایجاد تغییرات جزئی در گوشه و کنار سازمان، تحولات شگرفی در کل سیستم
ایجاد کنند.

 

[onia$]

7 گرایش عمده پیرامون نیروی کار آینده

7 گرایش عمده پیرامون نیروی کار آینده

[h=1]7 گرایش عمده پیرامون نیروی کار آینده[/h]

نویسنده: JIM TAGGART
مترجم: فریبا ولیزاده
منبع: theleadershiphub
در دومین نسخه کتاب الکترونیکی جدید خود تحت عنوان «نیروی کار آینده : سازگاری با تغییر» که در اوایل دسامبر منتشر شد، به 7 مساله عمده که چالش‌ها و فرصت‌هایی را پیش روی مدیران و نیروی کار قرار می‌دهد، پرداخته‌ام. در این کتاب به تلفیقی از پیشرفت‌هایی که موفقیت سازمان را در سال‌های آتی تحت‌تاثیر قرار می‌دهند، اشاره شده است. در اینجا به خلاصه‌ای از نکات مهم اشاره شده در این کتاب می‌پردازم.
1- فعالیت‌های شغلی غیر‌متمرکز و خاص
رویکردها نسبت به مشاغل غیرمتمرکز (یا مجازی) به دلیل وجود دو محرک اصلی در طول دو دهه گذشته شاهد تغییرات و جهش‌های فراوانی بوده است. این دو محرک عبارتند از:
الف) پیشرفت‌های سریع در فناوری اطلاعات و ارتباطات
ب) رشد کشورهای نوظهور (در حال صنعتی شدن) که اشتهای سیری‌ناپذیری برای تولید ثروت و ایجاد اشتغال برای شهروندانشان دارند.
فرصت‌های شغلی غیر‌متمرکز در مقایسه با برون‌سپاری و انجام فعالیت‌های چندملیتی شامل فعالیت در محیط غیر‌سنتی بدون پیکربندی سازمانی، ساختار‌های مدیریتی، بوروکراسی، سیاست‌ها و مقررات و فرهنگ‌ها و... می‌شود.
به مرور تعداد زیادی از مشاغل در معرض مجازی‌سازی قرار می‌گیرند. نمونه‌های این مجازی‌سازی در میان عکاسان روزنامه‌ها و جراید و حتی مترجمان موجود هستند. امروزه از نیروی کاری که در سراسر جهان تحت چنین شرایطی فعالیت می‌کنند، با عنوان نیروی کار ابری (Cloud) یاد می‌شود. امروزه هدف پایین نگه داشتن نرخ دستمزد‌ها است. افرادی که در گذشته دستمزد‌های بسیاری را در حوزه تخصصی خود دریافت می‌کردند، اکنون دیگر با کاهش فوق‌العاده درآمد روبه‌رو هستند. برخی استدلال می‌کنند این روش در حال تبدیل شدن به مسابقه‌ای بی‌نظیر برای کاهش روزافزون دستمزد‌ها است و گروهی دیگر با داشتن نگرشی مثبت بر این باورند که این شرایط موجبات تقسیم شغل و افزایش درآمد در کشورهای کم درآمد و کمتر ثروتمند را فراهم می‌کند.
2- تنوع محل کار
اگرچه توزیع جغرافیایی در آمریکای شمالی چندان متوازن به‌نظر نمی‌آید، اما تنوع فرهنگی موجود در آن به طور پیوسته در حال رشد است. این نکته، چالشی منحصر به‌فرد برای مناطقی همچون کشورهای حوزه آتلانتیک، بخش‌هایی از نیواینگلند و قسمت‌هایی از اروپای مرکزی محسوب می‌شود که دارای جمعیتی ایستا و همگن هستند.
در کنار موضوع تنوع فرهنگی، پیری جمعیت نیز از سایر مشکلات پیش رو به‌حساب می‌آید و موجب ایجاد مجموعه ارزش‌های جدید در میان گروه‌های سنی اصلی شده است. بسیاری از متخصصان سازمانی دغدغه‌هایی را در این باب مطرح کرده‌اند و مولفه‌هایی نظیر نحوه انجام فعالیت‌های شغلی، توانایی انجام مستقل وظایف شغلی، به اشتراک‌گذاری رهبری و چالش تقسیم قدرت را در این خصوص در نظر گرفته‌اند. پرداختن به چنین پویایی‌هایی، چالش‌های قابل‌توجهی را پیش روی مدیران و رهبران آینده قرار می‌دهد.
3- محل کار شبکه‌ای
شبکه‌ها و رسانه‌های اجتماعی به سرعت در حال تبدیل شدن به چیزی هستند که Don Tapscott از آن با عنوان «سیستم عامل‌های جدید کسب‌وکار» یاد می‌کند. روابط کاری چهره به چهره به صورت فزاینده جای خود را به تعاملات مجازی می‌دهند. افراد با استفاده از فناوری‌های مبتنی بر وب، اسکایپ و ویدیو‌کنفرانس‌های نوین یا حتی شبکه‌های اجتماعی، صرفنظر از مکان و زمان قادر به پیگیری فعالیت‌های شغلی خود خواهند بود. مقررات و سیاست‌های مشترک با هدف استفاده مناسب از شبکه‌های اجتماعی به صورت درون شبکه‌ای مقرر خواهند شد. از این پس چالش مدیریت تمرکز بر کنترل کاربرد فناوری اطلاعات به منظور تحقق اهداف و اولویت‌های سازمان خواهد بود. سازمان شما چگونه با این تغییرات همسویی پیدا خواهد کرد؟
4- من نام تجاری خود هستم
با حذف تدریجی مقررات سنتی انتظار می‌رود توسعه شغلی به دغدغه شخصی نیروی کار تبدیل شود. با در نظر گرفتن نقش رسانه‌های اجتماعی ایجاد برند شخصی، اعتبار، برخورداری از یک شبکه شخصی و دانش همگی از چالش‌های فراروی نیروی انسانی آینده برای رقابت با رقبا خواهد بود. به بیان دیگر افراد همچون سازمان‌ها باید به دنبال حفظ و تقویت موقعیت خود در بازار رقابتی باشند. شبکه‌های اجتماعی تا حدودی نیروی انسانی را در تحقق این امر یاری خواهند کرد. اما استعاره «من نام تجاری خود هستم» از جنبه یادگیری و انطاق پذیری شخصی چشم‌انداز بسیار مهمی تلقی می‌شود. این نکته به خوبی به توجه مداوم به توسعه مهارت‌های شغلی افراد و یادگیری و تجربه اندوزی آنان اشاره دارد.
5- تقویت اعتماد به نفس از طریق آموزش مداوم
مرگ تدریجی قرارداد‌های کار سنتی، رکود بزرگ اقتصادی، مجموعه ارزش‌های جدید نسل امروز، تاکید روزافزون بر اهمیت کار دانشی و جهانی‌سازی از جمله عوامل موثر در ظهور اعتماد به نفس شخصی به‌شمار می‌رود. گروه بسیاری از نیروی انسانی اکنون از وقف بیش از سه دهه از عمر خود به سازمان‌ها ناراضی هستند. همان‌گونه که اشاره شد وفاداری به سازمان، به سمت توسعه حرفه‌ای افراد در حال حرکت است. توسعه و تقویت مستمر مهارت‌ها، کسب دانش، شبکه‌های شخصی و تجارب با ارزش شغلی از جمله منافع ارزشمندی هستند که سازمان‌ها در اختیار نیروی انسانی خود قرار خواهند داد. در چنین حالتی تعامل متقابل کارکنان و کارفرمایان نیز تکامل پیدا می‌کند. پذیرش مسوولیت شخصی برای یادگیری‌بیشتر از جمله مهم‌ترین تصمیمات استراتژیک کارمندان آینده خواهد بود.
6- به اشتراک‌گذاری دانش
هر زمان، هر کجا و در هر شرایطی نیروی انسانی در آینده با مفهوم جدیدی از به اشتراک‌گذاری دانش و اطلاعات روبه‌رو خواهد بود.
کاربرد شبکه‌های اجتماعی به سرعت جایگزین روش‌های سنتی تعامل در گذشته خواهد شد. کاربرد ابزارهای رسانه‌های اجتماعی به روشی نوین در انجام کسب‌وکار تبدیل خواهند شد. این موضوع به دغدغه مدیران بسیاری از سازمان‌ها و حتی دولت‌ها نسبت به ایجاد محدودیت در کاربرد چنین ابزارهایی تبدیل می‌شود.
سازمان‌های هوشمند قرن بیست و یکم از کاربرد رسانه‌های اجتماعی استقبال خواهند کرد. در پژوهشی که توسط Manpower انجام شده است به تاثیرات چشمگیر رسانه‌های اجتماعی در توسعه و بهبود بهره‌وری، خلاقیت، همکاری و مشارکت کارکنان پرداخته شده است. چالش‌های راهبردی در چنین فضایی تعیین چگونگی کاربرد موثر از ابزارهای اجتماعی در فرآیند کسب‌وکار و در عین حال کاهش میزان خطرات بالقوه امنیتی خواهد بود.
7- رهبری در محل کار جهانی
بزرگ‌ترین چالش، ایجاد سازگاری بین افراد مختلف در یک بازار کار در حال تغییر است. رهبران همواره با ابهامات، ناشناخته‌ها و موضوعات غیر‌قابل پیش‌بینی روبه‌رو خواهند بود. در مقایسه با گذشته که مدیران همواره از قدرت پاسخگویی در برابر کارکنان برخوردار بودند، در آینده رهبران و مدیران آن‌گونه که انتظار می‌رود پاسخ شفافی برای سوالات و ابهامات کارکنان خود نخواهند داشت. بر خلاف گذشته که مشاهده تغییرات مدت کوتاهی پس از وقوع آن میسر و انطباق‌پذیری با آن سهل می‌نمود، در آینده به دلیل سرعت بالای تغییرات، زمان کافی برای انجام اصلاحات در دست نخواهد بود. این یعنی رهبران در آینده باید هم به عنوان عاملان تغییر در سازمان فعالیت کنند و نیز در حین وقوع تغییر از بالاترین توانایی یادگیری برخوردار باشند، امروزه از این شیوه رهبری با عنوان رهبری سه بعدی یاد می‌شود.